« Les entreprises partent de la technique — nous, nous partons des gens »

Table des matières: 
Études marxistes no. 115
Auteur: 
Achim Bigus

Interview1 d’Uwe Fritsch, président du conseil d’entreprise de Volkswagen, sur le thème de l’ « industrie 4.0 »

Achim Bigus : Les premiers signes de l’ « industrie 4.0 » — ou du « travail 4.0 » selon la formule du syndicat IG Metall — se retrouvent-ils déjà chez vous, à l’usine Volkswagen de Brunswick ? Quel en est l’avantage essentiel du point de vue des patrons ? S’agit-il de remplacer plus encore de travail humain par l’automation ?

Uwe Fritsch : Généralement, le concept d’industrie 4.0 recouvre non seulement diverses démarches de rationalisation et de nouvelles organisations de la production industrielle, mais désigne plus encore une nouvelle révolution industrielle, du même ordre que celle engendrée par des inventions fondamentales comme la machine à vapeur ou l’ordinateur. Mais, peu importe que l’on partage ou non cette caractérisation et peu importe la façon dont on souhaite définir précisément ce concept, il est indiscutable que nous vivons actuellement un bond technologique et que la digitalisation et la mise en réseau en sont les éléments décisifs. Nous avons aujourd’hui des possibilités considérablement améliorées de générer des données, de les évaluer dans un but précis et de les mettre en réseau. La possibilité de traiter de grandes masses de données dynamise la problématique de l’industrie 4.0, et les nouvelles technologies peuvent devenir un des éléments clés de sa réalisation. C’est important pour la suite de l’évaluation de l’industrie 4.0 ou du travail 4.0. Mais il ne s’agit pas tant de trouver une définition de ces concepts que de définir les critères que nous voulons utiliser pour juger la forme du travail et de la technique.

À côté des exigences en matière de nouvelle mobilité et de plus grande durabilité, c’est avant tout la digitalisation croissante des produits et de la production qui va clairement changer l’industrie automobile dans les années à venir. Les changements techniques et organisationnels sont tout un processus dans lequel il n’y a pas toujours de plans tout prêts ni de mise en pratique prédéterminée. Sans aucun doute, les entreprises ont toujours fondamentalement intérêt à rationaliser, rien n’a changé de ce point de vue, et cela vaut aussi pour VW. Mais la manière dont les possibilités technologiques sont mises en œuvre progresse toujours pas à pas. En outre, il s’agit également d’investissements gigantesques. Par exemple, c’est ici à Brunswick qu’ont été faites les premières expériences de techniques d’impression 3D pour des pièces d’équipement produites en petites quantités. Il y a d’autres projets comme la soudure manuelle virtuelle dans la formation des apprentis ou l’introduction de ce qu’on appelle les lunettes Google. Le contrôle en réseau d’installations de fabrication de pièces de véhicules est fortement avancé. Ici, des expressions telles que l’Internet des objets se concrétisent bel et bien. À l’avenir, les hommes devront littéralement travailler main dans la main avec des robots. C’est pourquoi nous sommes déjà très en avance chez VW dans ce domaine. Nous voulons préparer les travailleurs aux évolutions qui se profilent grâce à une formation poussée au digital. Ils doivent expérimenter et également ressentir ce à quoi peut ressembler un lieu de travail digital et la manière dont l’usine se modifie.

AB : Quels sont les changements fondamentaux dans le contenu du travail, dans son organisation et dans les conditions de travail ? Comment évoluent les rémunérations, le temps de travail et les qualifications ?

UF : Nous pouvons déjà voir les premiers éléments particulièrement négatifs de la digitalisation du travail — on aurait parfois envie de parler d’excroissances. Il s’agit de crowdworking et d’indépendants isolés, dirigés par Internet, comme dans le service de taxi Uber, le travail mobile à la Google et à la Microsoft, où la disponibilité permanente exigée des travailleurs montre les premières tendances des mutations du travail. Ces exemples montrent clairement quels dangers pour les travailleuses et les travailleurs peuvent se dissimuler derrière les nouvelles formes du travail. C’est pourquoi la façon de les mettre en pratique est tellement importante chez nous à VW. Nous voulons influer l’organisation du travail dans l’usine 4.0 de façon offensive. Et nous avons pour cela des idées et des attentes claires. Pour nous, il s’agit en premier lieu de maintenir, voire d’améliorer, les conditions de travail et de qualification, et de diminuer les charges de travail. Fondamentalement, il s’agit d’utiliser les opportunités du travail 4.0 pour exclure autant que possible les risques, comme des problèmes essentiellement ergonomiques et liés au travail monotone. Sachant que de nouvelles contraintes pourraient alors apparaître, par exemple concernant la charge de travail. Quelques scénarios engendrent des avantages, par exemple l’élimination de tâches pénibles sur le plan ergonomique. Avec un système de signaux lumineux, basé sur des critères scientifiques, on évalue la qualité ergonomique des postes de travail chez VW et on juge si c’est supportable. L’objectif est d’améliorer les conditions de travail afin de diminuer le nombre de « postes de travail rouges », ainsi qu’on les appelle chez VW. Un autre domaine de risques et d’opportunités est la question de l’organisation plus ou moins libre du temps de travail pour les employés indirects. C’est un aspect des choses. D’autres craignent que les salariés n’aient plus qu’un rôle d’appendice sans qualification dans les processus de travail digital. Nous devons y trouver des réponses.

Les postes de travail en dehors de la production et du montage sont aussi touchés par les changements. Pour s’en persuader, il suffit de considérer les changements dans le développement technique. La profession de dessinateur technique a subi une mutation complète et n’existe quasiment plus, car on peut à présent simuler des développements techniques grâce à des concepts animés en trois dimensions.

Il y aura aussi beaucoup de changements dans les processus de travail indirects, celui du développeur, du planificateur, du chef de projet dans la logistique, la distribution ou la direction du travail. À mon avis, cet aspect est encore peu discuté. À l’industrie 4.0 se rattache aussi obligatoirement le bureau 4.0. Il s’ensuit que nous devons dire adieu à la différentiation récurrente entre travail de production direct et travail indirect. À l’avenir, il s’agira de mettre encore plus au centre des discussions le caractère créateur de valeur du travail.

Avec l’industrie 4.0, de nouveaux thèmes apparaissent ainsi à l’ordre du jour politique. Il s’agit non seulement de l’organisation et de l’utilisation de la technique, mais aussi de la formation et de la qualification professionnelle, de la sécurité au travail et de la protection de la santé, de même que de l’ergonomie et de l’organisation du temps de travail. Les professions et les qualifications seront touchées de façon très diverse par l’industrie 4.0. Au bout du compte, il est nécessaire de considérer et d’analyser ces activités et ces processus de travail de façon différenciée.

AB : Quels sont les nouveaux défis auxquels doivent faire face les représentants des travailleurs, c’est-à-dire le conseil d’entreprise et le syndicat IG Metall ? Chez VW, des règlements qui mettent un terme à la non-limitation du travail et au danger de « disponibilité permanente » ont été imposés. Dans ce contexte, les instruments actuels de la cogestion, de la protection du travail et du droit du travail sont-ils suffisants ?

UF : Chez VW, nous avons une grande expérience dans l’organisation de la technique et des postes de travail. Dans le passé, nous avons — management, conseil d’entreprise et syndicat — maîtrisé avec succès les changements technologiques dans l’usine, comme l’automation de la carrosserie et du montage. Chez VW, tant la direction de l’entreprise que les travailleurs ont une exigence commune : que les aspects économiques et la sécurité d’emploi soient mis sur le même pied. Sur cette base, nous avons réussi non seulement à compenser la perte de milliers de postes de travail, conséquence de l’automation et de la rationalisation, mais aussi à créer dix mille nouveaux emplois ces dernières années. Outre la stratégie de croissance de l’entreprise, notre sécurité d’emploi n’a pas peu contribué à cette augmentation. Cependant, nous avons affaire maintenant à de nombreuses questions nouvelles. Il s’agit en premier lieu des stratégies fondamentales et des approches différentes, voire opposées, du conseil d’entreprise et du syndicat d’une part, et de l’entreprise d’autre part. Exprimé un peu crûment, je vois cela ainsi : l’entreprise part de la technique et nous, nous partons des gens. Cela apparaît comme un fil rouge dans les débats sur l’organisation de la technique et du travail. En voici quelques exemples.

Parlons du travail digital : avec nos connexions par smartphones, nous sommes depuis quelques années confrontés à de nouvelles questions autour du thème de la « disponibilité permanente ». Le soir, après le travail, et durant le week-end, on ne transmet désormais plus de courriers électroniques aux travailleurs sur leurs smartphones professionnels. Nous avons mené des expériences réellement positives sur ce terrain. Mais nous ne réglons ainsi qu’un chapitre parmi beaucoup d’autres. De nouveaux aspects de l’organisation du travail, notamment la flexibilité et la mobilité, ont été abordés, aspects que nous ne pourrons pas couvrir avec notre règlement sur les smartphones. On parle de travail mobile lorsque le bureau n’est plus le seul lieu de travail. Sous quelles conditions les travailleurs doivent-ils aussi pouvoir travailler depuis leur maison ? Comment ce travail est-il enregistré et rémunéré ? Comment fait-on en sorte que les périodes de repos existantes soient maintenues ? Ce ne sont que quelques aspects. Il est vrai que beaucoup de salariés ayant des tâches d’employés, par exemple dans la distribution, le développement et des domaines similaires, souhaitent avoir plus de flexibilité, ce qui est rendu possible par les nouvelles techniques, comme les smartphones ou les tablettes par exemple, utilisées depuis longtemps par la plupart dans leur vie privée quotidienne. Un sondage effectué chez VW a confirmé ce souhait ainsi que celui de concilier plus qu’auparavant emploi, loisir et famille ou, mieux, de pouvoir organiser le temps de travail en fonction des périodes de la vie. Il peut s’ensuivre pour l’entreprise des possibilités d’augmenter la disponibilité des salariés ainsi que leurs prestations — dans des circonstances telles qu’elle ne doit même pas verser une compensation en échange. Mais il est clair que l’organisation de la flexibilité du temps de travail ne peut pas seulement procéder de l’intérêt des employeurs et qu’elle doit être l’objet d’une régulation transparente, dans l’intérêt des salariés concernés. Il existe sans doute pour cela, entre les intérêts des uns et celui des autres, des points de convergence qui peuvent constituer un point de départ : par exemple, plus de liberté de s’organiser et une activité plus gratifiante d’un côté, et une productivité plus élevée et un avantage certain pour l’employeur de l’autre. Il est vrai que nous souhaitons utiliser les opportunités dans l’intérêt des salariés, mais, dans le même temps, nous voulons nous opposer à la non-limitation croissante du travail et à son immixtion dans le loisir et la vie privée. Parfois, nous devons aussi protéger nos collègues d’eux-mêmes. Nous travaillons actuellement à un règlement sur le travail digital et mobile chez VW.

Retour à la technique : selon moi, il y a une autre question importante. L’entreprise peut-elle déléguer exclusivement à des prestataires de services et à des développeurs externes la compétence nécessaire à la direction des robots et des installations ? Ou bien VW ne devrait-elle pas plutôt construire sa propre compétence afin de maintenir son contrôle sur les options stratégiques ?

L’évolution dans l’utilisation des robots est devenue pour beaucoup le symbole de l’industrie 4.0. La collaboration entre l’homme et le robot doit créer de nouveaux potentiels de productivité. Pour le moment, les conséquences à long terme pour les travailleuses et les travailleurs ne sont pas encore claires. À côté de la question de la sécurité d’emploi se pose la question de savoir si on arrive à une forme de concurrence entre les robots et les hommes.

Autre question : dans quelle mesure les systèmes et technologies complexes entraînent-ils des perturbations psychiques ou physiques de la santé ? Les travailleurs doivent-ils à l’avenir être mieux protégés du surmenage digital ?

Un autre grand thème sera la qualification. Il est clair que de nouvelles exigences de qualification vont apparaître. Les profils professionnels actuels devront peut-être être réévalués et, en tout cas, certainement complétés. Cela conduit immédiatement à de nouvelles questions sur l’évaluation du travail. Un exemple de ce qui s’est passé à VW Brunswick illustre quelques aspects complexes, voire surprenants, de cette thématique : dans la fabrication des batteries pour voitures électriques, les travailleurs produisent dans un contexte de technologie avancée ; à cause des dangers et des exigences particulières liés à ces tâches, seuls des travailleurs disposant d’une formation en électricité peuvent les effectuer ; or il s’agit pourtant seulement d’activités de montage qui, selon les principes de la convention collective, sont clairement évaluées et classées en dessous des activités de travailleurs spécialisés.

Il s’agit donc, en matière des nouvelles possibilités techniques, de collecter et d’évaluer des données personnelles relatives aux prestations, aux charges, voire même à la santé des travailleuses et des travailleurs. C’est pourquoi nous avons obligatoirement besoin d’une approche responsable de toutes ces données et il nous faudra imposer des limites.

Je suis sûr que, sur les questions techniques et organisationnelles, un élargissement de la participation des travailleurs, ainsi qu’une consolidation de la cogestion sont nécessaires, dans le cadre de ce processus de négociation. Mais je suis sûr aussi que cela se heurtera à une résistance farouche de la part des patrons et de la part de larges sections du monde politique.

AB : À propos des effets sur l’emploi, le président de la fédération patronale Ingo Kramer a déclaré : « Chaque révolution industrielle, à commencer par la première machine à vapeur, a d’abord conduit à la disparition d’emplois très spécialisés. Dans d’autres domaines, il y eut très peu de temps après un grand nombre de nouveaux emplois, si bien qu’au bout du compte le bilan en termes d’emplois était tout à fait positif. » Comment voyez-vous les effets sur l’emploi, et quelles sont les conséquences pour la politique des syndicats ?

UF : Je ne partage pas l’optimisme d’un Ingo Kramer. La plupart des pronostics scientifiques relatifs aux perspectives économiques globales en termes de bien-être et d’emplois sont plutôt pessimistes. Ils prévoient que le travail humain sera supplanté par le travail digital et automatisé, et que des qualifications jusque-là nécessaires deviendront superflues.

Au niveau économique global, cela conduira très probablement à des pertes d’emplois. Je considère cela comme une menace sérieuse. La façon dont ces scénarios vont se dérouler dans la réalité dépend surtout de la façon dont l’industrie 4.0 sera régulée et dont sera organisé le travail dans le futur. C’est pourquoi, chez nous, à VW, la sécurité d’emploi existante constitue une condition préalable. Avec cette toile de fond, j’estime urgent de relancer un débat large sur une diminution du temps de travail en dessous des 35 heures. De l’expérience de la « semaine des quatre jours » chez VW, de 1994 à 2006, nous avons tiré la leçon que, dans un capitalisme qui agit de façon globale, une diminution du temps de travail mise en œuvre de façon isolée est vouée à l’échec en ce qui concerne la création d’emplois.

Uwe Fritsch est depuis 1985 délégué d’IG Metall, depuis 1987 membre du conseil d’entreprise, qu’il préside depuis 2002, chez Volkswagen à Brunswick, et membre de la direction locale d’IG Metall à Brunswick.

Achim Bigus, d’Osnabrück, écrit des chansons ; délégué d’IG Metall, il est coéditeur de Marxistische Blätter.


1 Interview parue sous le titre « Unternehmen gehen von der Technik aus — wir vom Menschen : Interview mit VW-Betriebsrat Uwe Fritsch zum Thema “Industrie 4.0” » dans Marxistische Blätter no 3 de 2016.