La libéralisation de bpost : quels impacts sur les conditions de travail et sur le service public ?

Table des matières: 
Études marxistes no. 112
Auteur: 
Maxime Vancauwenberge

Introduction

Historiquement, La Poste était un service public belge qui employait un très grand nombre de travailleurs dont la majorité était des facteurs. Le facteur était engagé comme statutaire et était donc un fonctionnaire. Il connaissait bien le quartier et ses habitants et n’hésitait pas à les aider ou à leur rendre service lorsque c’était nécessaire. Il distribuait alors essentiellement des lettres, du courrier administratif et des recommandés. Il payait également les pensions. Aujourd’hui encore, cette image du facteur est fort présente dans la population, en particulier chez les personnes plus âgées.

Mais La Poste, devenue bpost1 en 2010, a beaucoup changé. Au niveau de l’emploi, le personnel de bpost est passé de 46 000 travailleurs en 1989 à 27 479 en 2014, soit une diminution de 40 %. En 2020, le personnel ne devrait plus compter que 20 800 travailleurs2. Le revenu moyen généré par équivalent temps-plein est passé de 53 000 euros par an en 2003 à 100 000 euros par an en 2014, soit près du double. À partir de 2004, l’entreprise est devenue bénéficiaire. En 2014, le cash flow brut opérationnel3 annuel était de 480 millions d’euros.

Le marché dans lequel évolue bpost a également beaucoup changé. Le marché postal historique, qui comprend le courrier entre personnes, le courrier administratif ainsi que le courrier publicitaire et la presse, et sur lequel bpost reste l’acteur ultra-dominant, est en déclin principalement suite au développement d’Internet. Le marché des paquets et colis connaît quant à lui une croissance importante, mais c’est un marché très concurrentiel. Bpost doit principalement faire face à trois concurrents importants sur ce marché : DHL, TNT et UPS.

Dans le présent article, nous donnerons un aperçu des trois plus importantes réformes de ces quinze dernières années suite à la libéralisation du secteur postal qui a commencé en 1997. Il s’agit de l’automatisation du tri et de la préparation du courrier, de l’introduction du logiciel Géoroute redéfinissant l’itinéraire idéal des tournées et de la mise en place des agents auxiliaires comme nouvelle catégorie de facteurs. Nous nous intéresserons aux conséquences de ces réformes, non seulement sur les conditions de travail des facteurs, mais également sur le service public.

La libéralisation et la « modernisation » de bpost

Pour bien comprendre l’objectif de ces réformes, il est nécessaire d’examiner le cadre dans lequel elles s’inscrivent.

La libéralisation du secteur postal

En 1991, le gouvernement Martens VIII transforme l’administration postale en une entreprise publique autonome4. Par cette réforme, la poste est appelée à se comporter comme une entreprise privée, La Poste, pour, selon la majorité gouvernementale, « permettre une plus grande flexibilité et une meilleure adaptation aux besoins du public5 ».

En 1997 apparaît la première directive postale européenne qui ouvre la voie au processus de libéralisation dans le secteur postal, qui sera complète en 2011.

Avec ces réformes, le premier objectif de bpost devient le « maintien des résultats financiers positifs6 ». Dès le départ cependant, le gouvernement est conscient de ce que cet objectif de rentabilité menace les missions de service public. C’est pourquoi il met en place un « contrat de gestion » : il s’agit d’un contrat passé entre l’État et La Poste par lequel cette dernière s’engage à remplir des missions de service public « qu’elle ne ferait probablement pas spontanément si elle ne considérait que son propre intérêt7 » selon les propres dires du gouvernement.

En 1997 également, la directive postale définit un service universel pour sauvegarder certains services considérés comme nécessaires et pouvant ne pas être assurés par le marché. Chaque État membre doit garantir que chaque habitant puisse jouir d’un service postal de qualité, de manière permanente en tout point du territoire à des prix abordables et uniformes.

La libéralisation du secteur postal répond en fait aux exigences des grands capitalistes européens, pour deux raisons majeures.

La première est la création de nouveaux marchés potentiels. En 1985, le secteur public représente en moyenne 15 % des richesses nationales dans la Communauté européenne. En pleine crise économique, les capitalistes européens sont à la recherche de nouveaux secteurs de croissance et les entreprises et services publics représentent de nouveaux territoires à conquérir8. Si La Poste est encore peu rentable au moment où se met en place le processus de libéralisation, le gouvernement Martens VIII prévoit cependant qu’elle deviendra rentable « à moyen terme, le temps que la réforme [...] produise ses effets9 ». Vingt-quatre ans plus tard, bpost, devenue très rentable, semble en effet sur le point d’être privatisée.

La deuxième raison est liée au rôle crucial que joue le secteur postal pour la rentabilité de l’ensemble des grandes entreprises européennes. Le secteur postal se trouve en effet au cœur de l’économie et, « en tant que moyen essentiel de communication et d’échanges commerciaux, revêt une importance vitale pour toutes les activités économiques et sociales10 ». Comme nous le verrons, la « modernisation » aura notamment pour objectif d’adapter au mieux le service postal aux besoins de ces grandes entreprises.

La « modernisation » du secteur postal

Après avoir mis l’entreprise postale sur le marché, la « modernisation » consiste à transformer La Poste en une entreprise rentable. Si cela ne se passe pas sans évolutions techniques et organisationnelles importantes, la « modernisation » est avant tout une lutte culturelle ou idéologique afin de transformer l’esprit qui a animé les services publics lors de leur développement au lendemain de la Seconde Guerre mondiale et qui est encore présent chez de nombreux facteurs.

Dès son arrivée en 2002, l’ex-CEO Johnny Thijs insiste sur ce nécessaire changement de « valeurs » et de « culture d’entreprise » de son personnel. Il affirme avoir défini « de nouvelles valeurs que chaque collaborateur doit faire siennes pour relever les défis de demain11 » et que « les nombreux changements actuellement en cours au sein de La Poste ne pourront se faire que si la culture d’entreprise évolue12 » (nos italiques). En 2004, Guido De Padt (VLD13) interroge Johnny Thijs à propos de « l’important fossé culturel entre le sommet et la base » et affirme qu’ « il est communément admis que la vision du futur de l’entreprise est diamétralement opposée chez ces deux catégories de personnel14 ». Le CEO lui répondra qu’ « on exige actuellement [du personnel] davantage de flexibilité et de productivité et (que) cette exigence est parfois mal ressentie sur le terrain où, pendant des décennies, on a entretenu d’autres habitudes »15 (souligné par nounos italiquess).

Nous retrouvons dans ces propos de Johnny Thijs le cœur de ce qu’est la modernisation : un changement de culture pour faire face aux « défis de demain » — la libéralisation — et qui nécessite également un personnel plus productif et plus flexible. Pour cela, le facteur doit mettre fin à ses « autres habitudes ». Ces autres habitudes sont tout ce qui a trait au « rôle social » du facteur, à sa volonté de rendre service à ses usagers et de parler avec eux. Le facteur doit devenir le plus rentable possible plutôt que de rendre service aux usagers.

En changeant le « sens du travail » de ces facteurs, c’est finalement l’idée même de service public qui se trouve remise en cause. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, les services publics se voient conférer trois missions en tant que propriété de la collectivité : la continuité de leur service et donc l’impossibilité de faillite, l’égalité des usagers et enfin l’adaptation aux besoins des usagers et aux évolutions technologiques16. Le souci du bien commun des usagers est alors l’objectif vers lequel tendent les mesures visant à améliorer l’efficacité17.

À partir des années 90, les entreprises publiques vont mettre en œuvre un nouveau management public largement inspiré du secteur privé18. L’objectif devient celui de devenir rentable et concurrentiel sur le marché19. Dans cette nouvelle conception du service public, consacrer du temps et de l’investissement au service d’autrui, en particulier des plus démunis, n’est plus valorisé mais au contraire sanctionné20.

Après quinze années de « modernisation », l’objectif de rentabilité est largement atteint avec un cash flow brut opérationnel annuel de 480 millions d’euros en 2014 et d’importants dividendes versés aux actionnaires.

Bpost, une entreprise rentable

Source : rapports annuels de bpost21.

Trois réformes majeures

Nous allons à présent analyser les trois réformes « modernisatrices » les plus importantes de ces quinze dernières années en analysant leur impact tant sur les conditions de travail que sur le service public.

L’automatisation du tri et de la préparation du courrier

Après avoir été collecté, le courrier est d’abord trié dans les centres de tri puis envoyé vers les différents bureaux de distribution. Dans ces bureaux, le courrier est alors préparé par les facteurs pour le mettre dans l’ordre de leur tournée. Auparavant, ces opérations étaient effectuées manuellement par les facteurs mais, depuis 2002, de nombreux efforts ont été entrepris par la direction de bpost pour les automatiser. Ces évolutions permettent une « augmentation de la qualité de la distribution en réduisant le risque d’erreur » et « d’importantes réductions du coût » en diminuant le personnel nécessaire22.

En dix ans, l’activité de facteur se trouve considérablement transformée. Si, en 2002, le facteur consacrait encore une grande partie de son temps à la préparation du courrier, il n’en consacre plus qu’un tiers en 2007, puis un cinquième en 2010 et enfin un dixième aujourd’hui23.

Impact sur les conditions de travail

Avec l’automatisation du tri et de la préparation du courrier, de plus en plus de facteurs ne font plus que de la distribution de courrier, souvent sans pause à cause de la cadence imposée.

En 2012, suite à des conflits sociaux importants au sein de bpost, plusieurs parlementaires interrogeront le ministre de tutelle de bpost, Jean-Pascal Labille, à propos de la pénibilité du travail de facteur. Il leur répondra que « les tâches du facteur sont physiquement réalisables24 ». Une étude de la VUB à propos de la charge physique chez les agents de bpost réalisée la même année nuance cependant fortement les propos du ministre. Cette étude considère la distribution du courrier comme lourde et recommande d’alléger la charge de travail25.

Impact sur le service public

Dans une optique de rentabilité, les innovations technologiques ont pour objectif de réduire le personnel de l’entreprise. Les plans stratégiques de bpost établissent comme l’un des principaux objectifs la « poursuite de la réduction des coûts, principalement des coûts de personnel », notamment par le non-remplacement des départs naturels.

Cet objectif de réduction du personnel constitue un changement important dans le rôle que doivent jouer les services publics dans la société. Auparavant, la poste avait non seulement pour but de rendre service à la population, mais également d’offrir des emplois stables. La poste permettait en particulier d’offrir un emploi aux groupes sociaux fragilisés par les transformations de l’économie26. Dans une optique de service public, les innovations technologiques pourraient permettre aux facteurs d’avoir plus de temps pour aider la population ou lui rendre service par exemple.

Géoroute ou la fin du « rôle social » du facteur

Le logiciel Géoroute, mis en place en 2001, a pour but « d’améliorer le traitement et la distribution du courrier ». Il doit permettre de calculer les itinéraires idéals de distribution en fonction de critères tels que le relief du paysage, la charge de courrier, les temps de repos, etc. Tous les 12 à 18 mois, les tournées de distribution du courrier sont ainsi recalculées27.

Comme l’explique Paul Magnette, alors ministre des Entreprises publiques, en 2012, « le processus de réorganisation est un processus qui implique les agents avant sa concrétisation. Il existe en effet, lors de la mise en place d’une nouvelle organisation, un mécanisme de concertation par lequel chaque agent a la possibilité de formuler les problèmes rencontrés et de faire contrôler ceux-ci. Le cas échéant, des adaptations sont apportées à l’organisation28. »

En réalité, si des groupes de travail sont effectivement mis en place pour pouvoir discuter de la réorganisation des tournées, le cadre de ces discussions est très limité. Lors d’une suppression de tournée par exemple, les participants à ces groupes de travail peuvent choisir quelle tournée sera supprimée.

Impact sur les conditions de travail

La mise en place de Géoroute a provoqué d’importants conflits sociaux au sein de bpost, en 2003, 2006 et 2012. Ces mouvements dénoncent l’augmentation continue de la charge de travail29.

En mai 2012, la direction de bpost réalise une enquête auprès de l’ensemble de son personnel. Les résultats indiquent que « les bons résultats financiers de bpost [...] constituent un élément rassurant pour les membres du personnel » mais que « cette gestion et les changements qu’elle nécessite induisent une charge de stress visible » découlant notamment de la charge de travail30. Cette enquête, mais également l’étude de la VUB citée plus haut, confirme les propos des organisations syndicales qui dénoncent la dégradation continue des conditions de travail.

Impact sur le service public

Un des objectifs majeurs de la « modernisation » et de la mise en place de Géoroute est d’augmenter la qualité de la distribution afin d’augmenter la satisfaction de la clientèle. Cet objectif doit cependant être compris dans le contexte d’une entreprise qui se veut rentable.

Ainsi, premièrement, le sens donné à cet objectif n’est plus celui de rendre service, mais a une visée commerciale31. Le passage de « l’usager » du service public au « client » n’est en ce sens pas anodin. « L’usager » utilise un service tandis qu’un « client » achète un service. L’idée de client est ainsi directement liée à celle de rentabilité.

Deuxièmement, en tant qu’entreprise qui se veut rentable, bpost choisit assez logiquement de se concentrer sur ses plus gros clients plutôt que sur les citoyens. « Étant donné que 250 clients assurent 35 % des recettes, il est essentiel de conserver ces clients », explique Johnny Thijs en 200432. En 2007, en ce qui concerne la satisfaction de la clientèle, il affirme que ce sont essentiellement les résidents qui se plaignent de la fermeture de bureaux de poste et non pas les clients commerciaux qui « représentent la majeure partie du chiffre d’affaires de La Poste33 ». La direction de bpost se montre également très claire dans son rapport annuel en 2010 lorsqu’elle affirme que « la satisfaction de nos clients, et de nos grands clients en particulier, est d’une importance cruciale. Les 1 000 clients les plus importants contribuent en effet à raison de 65 % de notre chiffre d’affaires34. » (Nos italiques.) En 2012, 47 % du chiffre d’affaires était imputable à 100 clients35.

Pour satisfaire ces gros clients, bpost va se concentrer sur les délais de distribution au détriment du « rôle social » du facteur. Le logiciel Géoroute décompose chaque tournée en opérations à effectuer et définit un temps pour chaque opération correspondant à la manière la plus rapide de distribuer le courrier. Le « rôle social », élément important du service public et qui consiste à rendre service aux usagers ou à prendre le temps de discuter avec eux, est progressivement supprimé. L’ex-CEO Johnny Thijs affirme ainsi en 2007 que « le facteur doit se cantonner dans sa mission classique, c’est-à-dire la distribution du courrier36 ». Les gros clients qui se composent essentiellement d’entreprises n’ont en effet aucun besoin de ce rôle social, mais tiennent particulièrement à pouvoir envoyer et recevoir leur courrier rapidement.

La Poste, d’un service public, se transforme ainsi de plus en plus en un service aux grandes entreprises. En mettant l’accent sur la distribution du courrier plutôt que sur le rôle social, c’est en effet sur un type de clientèle plutôt qu’un autre que l’accent est mis. Joëlle Toledano établit ainsi une différence dans la clientèle de la poste avec, à une extrémité, les plus démunis, à qui le rôle social du facteur permet une meilleure intégration dans la société, et à l’autre extrémité, les grandes entreprises dont la performance postale peut se trouver au cœur de leur propre compétitivité lorsque l’on pense par exemple à l’importance grandissante de la vente par correspondance37. Pour ces grandes entreprises, les délais et la fiabilité de la distribution sont en effet d’une importance capitale.

La mise en place des agents auxiliaires

En 2010 est mise en place une toute nouvelle catégorie de facteurs contractuels : les agents auxiliaires. Depuis 2000, les facteurs statutaires prenant leur pension étaient déjà, soit non remplacés, soit remplacés par des facteurs contractuels. Depuis 2010, ce sont exclusivement des agents auxiliaires qui sont engagés pour compenser une partie des départs naturels. Aujourd’hui, les agents auxiliaires représentent déjà plus de 20 % du personnel. Avec les autres facteurs contractuels, ils représentent plus de 50 % du personnel.

L’agent auxiliaire constitue ainsi le facteur de demain qui répond, selon la direction, aux impératifs de rentabilité de bpost suite à la libéralisation. L’agent auxiliaire est nettement moins rémunéré que les autres facteurs et plus flexible. Enfin, nous verrons que la direction pense pouvoir mieux introduire le changement culturel ou idéologique qu’elle veut imposer à l’entreprise par l’emploi d’agents auxiliaires.

Le personnel de bpost

Source : rapports annuels de bpost et rapports de commissions parlementaires.

Un facteur low cost

La raison la plus évidente de la mise en place d’agents auxiliaires est leur rémunération plus faible. Comme toute entreprise se voulant rentable, bpost tente de comprimer sa masse salariale. Un facteur statutaire débutait sa carrière avec un salaire mensuel brut de 1 808,15 euros38 pour la terminer avec 2 583,95 euros. Le contrat « DA » mis en place en 2010 pour tout nouveau facteur engagé prévoit une rémunération de 1 594,56 euros bruts sans augmentation au cours de leur carrière. Cela représente une différence salariale de 12 % avec les facteurs statutaires en début de carrière et près de 40 % en fin de carrière.

Suite aux différentes actions menées par les organisations syndicales, la rémunération brute mensuelle des agents auxiliaires s’élève actuellement à 1 743,47 euros par mois. Les agents auxiliaires n’ont cependant toujours aucune augmentation liée à l’ancienneté. En fin de carrière, la différence avec le facteur statutaire s’élève à 840,48 euros bruts par mois.

Rénumération des nouveaux facteurs

Source : fiche barémique.

Un facteur flexible
Un facteur plus facilement licencié

Dans une brochure destinée aux investisseurs de bpost, la direction de l’entreprise postale écrit que « le statut du personnel statutaire et les dispositions des conventions collectives de travail peuvent limiter la flexibilité opérationnelle de bpost39 ». La direction de bpost souhaite en effet pouvoir adapter rapidement son personnel en fonction de l’évolution du marché et du volume de travail.

Or, le personnel statutaire bénéficie d’une sécurité d’emploi qui empêche la direction de bpost de mettre fin à leur relation de travail sauf en cas de faute grave. Le personnel contractuel, excepté les agents auxiliaires, bénéficie également d’une sécurité d’emploi qui découle de conventions collectives de travail. Les contractuels sont en principe protégés contre les licenciements pour motifs économiques et techniques. Les seuls à ne pas bénéficier de la sécurité d’emploi sont les agents auxiliaires. La direction a d’ailleurs confirmé « son engagement à réaliser l’ensemble des restructurations nécessaires sans licenciement sec — sauf en ce qui concerne les agents auxiliaires40 » (nos italiques).

Un facteur sans tournée

La réorganisation continue des tournées avec le logiciel Géoroute et la volonté de la direction de diminuer au maximum les délais d’acheminement du courrier exigent d’avoir des facteurs qui acceptent de changer régulièrement de tournée de distribution en fonction des réorganisations ou en remplacement. Les facteurs statutaires, après quelques années, devenaient « titulaires » d’une tournée, c’est-à-dire que la direction ne pouvait plus changer leur tournée sans leur autorisation. Être titulaire d’une tournée allège les conditions de travail, car le facteur finit par bien connaître le trajet à effectuer et ne se trompe plus de chemin, fait moins d’erreurs, etc.

Des heures supplémentaires non payées

De nombreux facteurs se plaignent de devoir travailler une ou deux heures de plus chaque jour pour achever de distribuer le courrier. Des heures supplémentaires qui ne sont pas payées, la direction estimant que le temps imparti est suffisant. Le reportage d’Olivier Bailly41, qui a travaillé à bpost comme intérimaire pour son enquête, a confirmé ce phénomène. Une enquête qui a forcé le ministre des Entreprises publiques à s’expliquer : « il faut souligner que tous les règlements relatifs à la durée et aux conditions de travail sont strictement respectés par bpost. [...] La durée de travail est de 7 h 36 par jour42. »

Les agents auxiliaires affirment avoir peur d’être mis sur des tournées plus difficiles, de voir leurs demandes de congés refusées ou d’être licenciés s’ils refusent d’endosser ces heures supplémentaires non rémunérées.

Un facteur « orienté client »

La mise en place des agents auxiliaires a un impact sur le service public. Le facteur « orienté client » du titre qui précède s’oppose au facteur qui rend service à « l’usager ».

Du statut au contrat : une signification idéologique

Auparavant, le facteur était engagé comme statutaire, c’est-à-dire en tant que fonctionnaire, et non pas sous contrat comme dans une entreprise privée. Dans une entreprise privée, l’employeur exerce un pouvoir de direction très précis sur les tâches du travailleur et possède un pouvoir absolu dans l’entreprise, encadré par le droit du travail. Le fonctionnaire, au contraire, même s’il reste soumis aux ordres de son supérieur hiérarchique, est au service du public et de l’intérêt général. Le fonctionnaire et son supérieur sont au service d’une même cause qui doit guider leur action43. Le statut isole ainsi le fonctionnaire du marché44. Le développement des services publics au lendemain de la Seconde Guerre mondiale est en effet allé de pair avec une forte remise en cause de l’économie de marché.

Cela se traduit de trois manières principales. Tout d’abord, le fonctionnaire reçoit un traitement qui n’est pas la contrepartie de son travail, contrairement au contractuel, mais une contrepartie de son engagement. Ensuite, le fonctionnaire jouit d’une garantie d’emploi lui permettant d’assurer la continuité du service public. Enfin, alors que l’employeur privé a le loisir de choisir qui il engage sur le marché du travail, l’État engage ceux qui réussissent un concours45.

Alors que la mise en place de fonctionnaires possédant un statut a été le produit d’une remise en cause des mécanismes de marché pour gérer les services et les entreprises jugées essentielles pour la collectivité, leur remplacement progressif par des contractuels ne signifie pas uniquement une détérioration des conditions de travail mais également la réhabilitation du marché et de ses impératifs de rentabilité pour gérer un service public.

La diversification des contrats pour briser la résistance

En France, la diversification des contrats a été un moyen utilisé par la direction de la poste pour briser la conception du service public présente chez les anciens facteurs. Françoise Piotet explique ainsi qu’ « un des moyens imaginés pour faire obstacle à cette résistance qui s’appuie sur une certaine conception du travail est un changement de politique d’emploi. Le recours croissant à des contractuels en CDI, qui n’ont évidemment pas la même culture que les “vieux” postiers, est un des moyens retenus pour faire progressivement basculer les comportements. La transformation de la politique de l’emploi est un moyen très efficace pour obtenir les changements voulus dans les comportements au travail46. » Fabienne Hanique explique également qu’ « à la poste, et plus spécifiquement dans les sphères décisionnelles, l’idée que l’âge (lorsqu’il est “trop avancé”) et le statut (de fonctionnaire) des agents constituent un “frein” à la mise en œuvre de la modernisation est assez répandue. Dans cette perspective, [la direction de la poste] fonde ses espoirs sur le recrutement de jeunes contractuels [...]47 ».

La fin de la titularisation comme fin du facteur 

Les agents auxiliaires sont les seuls facteurs qui ne pourront jamais être titularisés, c’est-à-dire posséder leur propre tournée. « Posséder » sa tournée est cependant indispensable pour pouvoir développer des contacts avec les usagers et leur rendre service. Pour de nombreux facteurs, leur activité ne se limite pas à distribuer le courrier, mais également à tisser des relations avec leurs usagers. Cela fait partie intégrante de leur vision du service public.

Mais tisser des liens avec les usagers, prendre le temps de parler avec eux ou encore leur rendre de menus services (comme d’aller à la pharmacie retirer le médicament d’une personne âgée peu mobile) n’est pas rentable. En ne titularisant pas les agents auxiliaires, la direction de bpost empêche ces nouveaux facteurs de développer des liens avec leurs usagers, pourtant essentiels pour pouvoir leur rendre service.

Un service public doit-il être géré par le marché;nbsp?

L’objectif de rentabilité inhérent au marché pousse bpost à se concentrer sur ses plus gros clients au détriment de l’ensemble des citoyens. Le rôle social, qui faisait partie intégrante du métier de facteur, est progressivement supprimé.

Cet objectif de rentabilité entre également en contradiction avec les conditions d’emploi et de travail des facteurs. La charge de travail augmente continuellement et les agents auxiliaires engagés depuis 2010 pour remplacer les facteurs statutaires sont soumis à une plus grande flexibilité et sont nettement moins rémunérés.

Loin de vouloir changer d’orientation, le gouvernement actuel envisage de privatiser totalement bpost. Cela a déjà été envisagé lors de la précédente législature par Paul Magnette qui affirmait « ne pas avoir de blocage idéologique à ce sujet »48. Le ministre libéral actuellement en charge de bpost, Alexander De Croo, vient de modifier la loi49 pour permettre une privatisation complète de bpost.

Le gouvernement actuel a également l’intention de réformer le service universel pour laisser plus d’espace au marché. Le rapport de l’autorité belge de régulation des services postaux (IBPT), sur lequel le gouvernement a affirmé se baser pour évaluer « la législation postale dans son ensemble », recommande notamment de supprimer toute obligation de couverture du territoire et d’uniformité tarifaire. En bref, un opérateur privé soit ne serait pas obligé de desservir votre commune ou votre quartier s’il ne l’estime pas assez rentable soit pourrait vous le faire payer plus cher. C’est ainsi que le ministre de tutelle de bpost comprend l’accord de gouvernement : « La notion de “services universels” doit être interprétée de manière moderne50. »

Rien n’est encore joué. Les organisations syndicales ont en effet démontré leur capacité à mobiliser les travailleurs et obliger la direction à lâcher du lest ces dernières années. La sauvegarde du service public et de conditions de travail convenables pour les facteurs passera cependant par une remise en cause de la logique de marché pour gérer un service public.

Maxime Vancauwenberge (vancau.max at gmail.com) est diplômé en sciences du travail de l’Université Libre de Bruxelles, où il a réalisé un mémoire sur les agents auxiliaires de bpost.


1 On écrit bpost avec une minuscule. À travers ce changement de nom, le management a voulu donner à La Poste l’image d’une entreprise dynamique prête à affronter la libéralisation du marché.

2 John Cultiaux, Esteban Martinez et Jean Vandewattyne, « La négociation des conditions de travail et d’emploi dans les entreprises publiques belges : le cas de la poste », Comment le travail se négocie-t-il ?, Colloque du Réseau Relations professionnelles de l'AFS, Aix-en-provence, 2015, p.5.

3 Autrement dit le bénéfice avant intérêts, taxes et amortissements.

4 Il s’agit de la loi de 1991 portant réforme de certaines entreprises publiques économiques. La Régie des télégraphes et des téléphones, la Régie des postes, la Régie des voies aériennes et la Société nationale des chemins de fer belges sont transformées en entreprises publiques autonomes.

5 Didier Nuchelmans et Giuseppe Pagano, « Les entreprises publiques autonomes », Courrier hebdomadaire du CRISP, no 1321-1322, 1991, p. 3.

6 « Le plan stratégique 2011-2015 de bpost », rapport fait au nom de la commission de l’infrastructure, des communications et des entreprises publiques par Valérie De Bue, Chambre des représentants, 29 avril 2011, p. 5, http://www.lachambre.be/FLWB/pdf/53/1413/53K1413001.pdf.

7 Nuchelmans et Pagano, op. cit., p. 41.

8 Selon l’analyse de Gérard de Sélys (voir note 16), reprise dans Thérèse Michels et Gérard Mugemangango, Une poste publique. Pourquoi ? PTB, Bruxelles, 2013, p. 3.

9 Nuchelmans et Pagano, op. cit., p.71

10 Commission européenne, citée dans Marie Kaisin, Étude et analyse de la poste face à la libéralisation du secteur, mémoire présenté en vue de l’obtention du grade d’ingénieur de gestion, ULB, 2005, p. 18.

11 Rapport annuel 2002, p. 21.

12 Ibid., p. 46.

13 Actuel Open-VLD.

14 « Débat au sujet de La Poste », rapport fait au nom de la commission de l’infrastructure, des communications et des entreprises publiques par Valérie De Bue, Chambre des représentants, 7 janvier 2004, p. 15, http://www.dekamer.be/FLWB/pdf/51/0658/51K0658001.pdf.

15 Ibid., p. 22

16 Gérard de Sélys, Privé de public : À qui profitent les privatisations ?, EPO, Bruxelles, 1995, p. 16.

17 Luc Boltanski et Laurent Thevenot, « De la justification. Les économies de la grandeur », cité par John Cultiaux, Les perdants de la modernisation, Desclée de Brouwer, Paris, 2012, p. 72.

18 John Cultiaux, Les perdants de la modernization, op. cit., p. 11.

19 Ibid., p. 76.

20 Ibid., p. 80.

21 L’EBIT « normalisé », qui signifie « Earnings Before Interest and Taxes », est le meilleur indicateur de la rentabilité d’une entreprise. Il ne prend en compte que les bénéfices d’exploitation avant le paiement des intérêts et des taxes.

22 La Poste, Rapport annuel 2004, p. 30.

23 Rapport du 29 avril 2011 fait au nom de la commission de l'infrastructure, des communications et des entreprises publiques par Valérie De Bue. Le plan stratégique 2011-2015 de bpost, p.8 .

24 Valérie De Bue, « Bpost. — Conditions de travail. — Le stress au travail », Chambre des représentants, question écrite no 0298, législature no 53, 2013.

25 Romain Meeusen, « Charge physique des facteurs », rapport final, résultats et recommandations, VUB, Bruxelles, 2012.

26 Marie Cartier, Les facteurs et leurs tournées : Un service public au quotidien, La Découverte, Paris, 2003, p. 305.

27 John Cultiaux et Jean Vandewattyne, « Les conditions de travail et d’emploi au cœur des conflits sociaux chez bpost », dans Iannis Gracos, « Grèves et conflictualité sociale en 2012 », II. Secteur public et questions européennes, Courrier hebdomadaire du CRISP, no 2174-2175, 2013/9-10, p. 23.

28 André Frédéric, « Bpost. — La nouvelle réorganisation du logiciel Géoroute », Chambre des représentants, question écrite no 0545, législature no 53, 2012.

29 John Cultiaux, Esteban Martinez et Jean Vandewattyne, op. cit., 2015, p. 12.

30 Ibid.

31 Fabienne Hanique, Le sens du travail : Chronique de la modernisation au guichet, Erès, Toulouse, 2004, p. 198.

32 « Débat au sujet de La Poste », rapport fait au nom de la commission de l’infrastructure, des communications et des entreprises publiques par Valérie De Bue, 7 janvier 2004, p. 25, http://www.dekamer.be/FLWB/pdf/51/0658/51K0658001.pdf.

33 « Débat sur La Poste dans la perspective de la libéralisation complète du marché des services postaux à partir de 2011 », rapport fait au nom de la commission de l’infrastructure, des communications et des entreprises publiques par Guido De Padt, Chambre des représentants, 14 décembre 2007, p. 3, http://www.lachambre.be/FLWB/PDF/52/0575/52K0575001.pdf.

34 bpost, Rapport annuel 2010, p. 14.

35 bpost, Prospectus destiné aux investisseurs, 2013, p. 23.

36 « Débat sur La Poste dans la perspective de la libéralisation complète du marché des services postaux à partir de 2011 », op.cit., 14 décembre 2007, p. 16.

37 Joëlle Toledano, « Quel devenir pour le secteur postal : Une grille d’analyse », Sociétés contemporaines, no 32, 1998, p. 76.

38 Salaire de 2000, dernière année où bpost a engagé des facteurs statutaires, indexé.

39 bpost, Prospectus destiné aux investisseurs, 2013, p. 26.

40 Ibid., p. 94.

41 Olivier Bailly, « Bpost : La libéralisation au pied de la lettre », Politique, no 78, 2013, pp. 72-82.

42 Valérie De Bue, « Bpost. — Conditions de travail. — Le stress au travail », op. cit.

43 Françoise Piotet, Emploi et travail. Le grand écart, Armand Colin, Paris, 2007, p. 95.

44 Alain Supiot, « Le droit du travail », dans Françoise Piotet, op. cit., p. 94.

45 Françoise Piotet, op. cit., p. 95.

46 Ibid., p. 88

47 Fabienne Hanique, op. cit., p. 223.

48 La Libre Belgique, 6 mai 2015.

49 Il s’agit de la loi de 1991 portant réforme de certaines entreprises publiques qui oblige l’État à rester l’actionnaire majoritaire de bpost avec 50 % des actions plus une.

50 Gouvernement Michel, Accord de gouvernement, p. 175, http://www.premier.be/sites/default/files/articles/Accord_de_Gouvernemen....