Le modèle de production d’Audi, version Forest

Table des matières: 
Études marxistes no. 108
Auteur: 
Sarah Schmit

En novembre 2006, la direction du groupe Volkswagen annonce l’arrêt de la production de la Golf à l’usine de Forest, en région bruxelloise. C’est immédiatement l’émoi parmi les travailleurs. À ce moment, le site belge n’assemble pratiquement que ce modèle. Qu’adviendra-t-il de l’usine ? Les salariés décident alors d’occuper les installations de la multinationale allemande et cette occupation durera plusieurs semaines. Finalement, la filiale haut de gamme du groupe, Audi, va décider de reprendre l’outil pour y réaliser une toute nouvelle voiture, l’A1. Celle-ci sera une concurrente de la Mini Cooper, petit véhicule de luxe fabriqué par BMW.

Huit ans après cette lutte sociale de grande ampleur et quatre ans après la sortie de la nouvelle voiture des chaînes de production, quels changements ont-ils été apportés dans l’usine et dans l’organisation du travail ? Comment ces changements participent-ils à la poursuite de l’objectif d’Audi de « devenir no 1 mondial » ? Quelles en sont les conséquences sur les travailleurs et sur les syndicats ?

L’ambition d’Audi : devenir no 1 mondial

Le groupe Volkswagen AG est composé de quatre divisions automobiles principales : Audi (pour le haut de gamme), Škoda, SEAT et la marque VW proprement dite. Il dispose également des départements et marques suivants : Bentley, Porsche, Lamborghini, Bugatti, Ducati ; VW Véhicules Utilitaires, Scania et MAN.

L’objectif de Volkswagen AG est de devenir à l’horizon 2018 le leader mondial de la construction automobile, donc de devancer Toyota et General Motors qui sont pour l’instant devant lui. Le groupe veut alors produire plus de 10 millions de voitures par an, tout en restant extrêmement rentable. Il a donc assigné des objectifs spécifiques à chacune de ses filiales.

Pour Audi, cela se traduit par la « stratégie 2020 », dont l’objectif est de vendre plus de 2 millions de voitures par an d’ici à la fin de la décennie (contre 1,6 million en 2013) et pour cela d’augmenter la rentabilité de ses unités de production. La reprise de l’usine de Forest à Bruxelles par Audi en 2006 s’est donc accompagnée de nombreux changements tant au niveau des conditions de travail et des acquis sociaux que de l’organisation du travail et des relations humaines et syndicales. Ces changements visent à augmenter directement la productivité des travailleurs, mais également à contrôler le facteur humain de l’entreprise. En effet, pour Audi comme pour Volkswagen AG d’une façon générale, la résistance des travailleurs et de leurs syndicats a été le principal élément qui a obligé la direction à modérer ses ambitions ou à faire des concessions en contrepartie. C’est pourquoi Audi cherche à faire coopérer les ouvriers au processus de production et aux objectifs de l’entreprise, ce qui de facto limite les formes d’actions contestataires qui risqueraient d’entraver l’efficacité et la productivité du travail en interrompant le flux continu.

Situation du secteur automobile et spécificité d’Audi

Audi est créé en 1909 par l’Allemand August Horch et, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, son siège se situe à Ingolstadt en Bavière. En 1964, le groupe Audi AG rejoint le groupe Volkswagen AG. Il fusionne en 1969 avec NSU, acquise par Volkswagen et qui dispose d’une usine à Neckarsulm, près de Stuttgart. Volkswagen assigne progressivement à sa nouvelle filiale la mission de conquérir le marché du haut de gamme et d’y tailler des croupières à Mercedes (Daimler) et BMW.

Une entreprise (très) rentable

Les débuts sont lents et difficiles. En 1991, seules quelques dizaines de milliers de voitures sortent des chaînes d’assemblage d’Ingolstadt et de Neckarsulm. Le véritable démarrage date de 2001, année à partir de laquelle Audi commence à fabriquer plus d’un million de véhicules par an.

Aujourd’hui, Audi est réellement la « vache à lait » du groupe et l’un des constructeurs automobiles les plus rentables au monde. Selon son rapport annuel1, Audi a vendu à elle seule 1 455 123 voitures en 2012, soit une augmentation de 11,7 % par rapport à 2011 avec près de 150 000 voitures supplémentaires vendues. En 2011 et 2012, Audi a réalisé un bénéfice de 5,4 milliards d’euros. En 2013, ses bénéfices se montent encore à 5 milliards d’euros. Le tableau suivant permet de comparer le profit réalisé par Audi à celui d’autres marques du groupe et de voir qu’il leur est largement supérieur.

Profits du groupe Volkswagen 2010-2013
(millions d'euros)
Profit par secteur 2010 2011 2012 2013

Volkswagen

2.173

3.796

3.643

2.894

Seat

-311

-225

-156

-152

Skoda

447

743

712

522

Audi

3.340

5.348

5.365

5.030

RR/Bentley

-245

8

100

168

Porsche

-

-

943

2.579

VW Véhicules Utilitaires

232

449

421

448

Scania

1.342

1.372

930

974

MAN

-

193

813

319

Services financiers

932

1.203

1.408

1.614

Autres

-769

-1.617

-2.682

-2.725

Total

7.141

11.271

11.498

11.671

Source : Volkswagen, rapport annuel, différentes années

On remarque très clairement que, malgré la crise et la baisse ininterrompue des ventes en Europe depuis 2007, Volkswagen AG continue de réaliser des bénéfices plantureux, dont Audi représente entre 43 et 48 %.

Audi, qui a incorporé les marques Ducati et Lamborghini, vend sur plusieurs marchés, principalement dans l’Union européenne, aux États-Unis et en Chine, mais aussi en Amérique du Sud, en Inde, en Russie et au Japon. La production des voitures est concentrée sur quatre usines : Ingolstadt, Neckarsulm, Györ en Hongrie et Bruxelles. Mais des Audi sont également fabriquées en Chine dans les unités de FAW-Volkswagen à Foshan et Changchun. D’autres sont réalisées en Russie et en Inde ainsi qu’à Martorell en Espagne (près de Barcelone) et à Bratislava, mais dans des proportions moindres.

Répartition de la production en 2013 (en unités)
Site Production

Ingolstadt

576.680

Neckarsulm

275.650

Brussel

120.520

Györ

42.851

FAW-Volkswagen

420.060

Seat Martorell

106.622

VW Bratislava

63.543

Total

1.605.926

Source : Audi, rapport annuel 2013, p.166.

Le site de Forest à Bruxelles

Jusqu’en 2006, le site de Forest à Bruxelles assemblait des Golf. En 2006, il employait 7 000 ouvriers et employés qui fonctionnaient en quatre équipes (matin, après-midi, nuit, week-end), soit tous les jours sauf les jours fériés2. L’entreprise pouvait produire 300 000 voitures par an, mais dépassait rarement les 200 000 depuis 2003. Durant la vingtaine d’années qui a précédé la reprise du site par Audi, Volkswagen a supprimé près de 3 000 emplois : en effet, tous les trois ou quatre ans, chaque fois que les commandes baissaient et au fur et à mesure que les nouvelles formes d’organisation du travail s’implantaient, il y avait un plan de licenciement de plusieurs centaines de travailleurs. À noter qu’après chacun de ces plans, la production augmentait et que l’entreprise réalisait donc à chaque restructuration d’énormes gains de productivité.

Le 26 novembre 2006, Volkswagen annonce la quasi-fermeture de l’usine. 2006 ne fut donc pas l’année de la première restructuration, mais celle de la plus importante. Après plusieurs semaines de grève et d’occupation de l’usine par les travailleurs, le groupe Volkswagen propose une reprise du site par sa filiale Audi, chargée de fournir l’A1. Et, en janvier 2007, Audi annonce qu’elle reprend l’usine. Mais elle impose plusieurs conditions : une réduction importante du personnel, une diminution salariale de 20 % principalement par la suppression des 35 heures (qui avaient été obtenues après des années de luttes syndicales), l’instauration du compte Plus Minus3 comme dans les usines Audi en Allemagne, l’application du 100 % MTM4 qui est la méthode utilisée dans les usines allemandes d’Audi pour calculer la charge de travail, l’utilisation d’intérimaires pour absorber les pics de production et l’autofinancement par l’usine de l’octroi d’une prime liée à certains objectifs. Ces points furent acceptés par les travailleurs dans un référendum forcément pas très démocratique (« c’est ça ou la fermeture »).

Selon la direction : « Deux conditions doivent principalement être remplies pour que l’A1 soit exclusivement fabriquée sur le site de Bruxelles : la rentabilité est la condition préalable pour assurer l’avenir de l’usine de Bruxelles et donc pour la sécurité de l’emploi ; et l’usine de Bruxelles doit être un partenaire fiable5. »

La rentabilité du site, précisée dans la convention collective de travail (CCT), doit être assurée par « la réalisation du 100 % MTM à la pratique de laquelle les deux parties vont travailler6 ». Cela signifie que la direction entend que travailleurs et patronat travaillent ensemble pour parvenir à une saturation7 des postes à 100 % (ou au moins la plus élevée possible).

La fiabilité est définie ainsi : « Les syndicats et l’entreprise sont prêts à mettre tout en œuvre pour résoudre les conflits survenant à l’avenir par la concertation sociale et sans l’arrêt des lignes de production. Dans ce contexte, les syndicats et la direction vont réexaminer la procédure actuelle de concertation sociale, l’objectif étant de rendre tous les participants (collaborateurs, syndicalistes, supérieurs) capables de résoudre les problèmes et les conflits de manière objective et professionnelle au niveau du travail8. »

Sur les 5 214 personnes employées fin 2006, il en subsistait seulement 2 160 en août 2007. Après la restructuration, on est passé de 4 002 ouvriers « directs » à 1 539, soit 2 463 de moins. Les ouvriers « indirects9 » étaient de 549, ils ne sont plus que 212 en 2007 ; autrement dit, 337 d’entre eux ont perdu leur emploi. Enfin, sur les 663 employés, seuls 409 sont restés, soit une réduction de 254 postes. Mais la lutte menée par les travailleurs avant la reprise par Audi a permis de réduire la perte d’emplois de 1 000 unités par rapport au plan initial de la direction. La plupart des licenciements se sont faits sur une base « volontaire », grâce à des primes ou à des prépensions élevées. Des intérimaires n’ont été réembauchés qu’à partir de 201010.

En six ans, Audi AG a injecté 300 millions d’euros à Forest pour n’y construire qu’un unique modèle, l’A1, au rythme de 120 000 voitures par an. Actuellement, 2 024 ouvriers et 185 intérimaires11 y sont employés.

La direction du groupe a déclaré récemment que 200 millions d’euros supplémentaires allaient être investis dans les années à venir pour la production sur ce site du modèle S1, nouveau dérivé de l’A1.

Stratégie d’Audi pour assurer ses objectifs de rentabilité

Nous allons nous concentrer sur trois aspects centraux qui structurent l’organisation du travail à Audi et en relever les conséquences sur les conditions de travail des ouvriers : premièrement, le fonctionnement en team work, deuxièmement l’organisation et la gestion de la qualité et, enfin, la flexibilité des ouvriers. Ces trois aspects proviennent directement du discours managérial de la modernisation des entreprises et tous ont connu d’importantes évolutions suite à la reprise du site par le groupe Audi.

Organisation collective du travail en team

Jusqu’en 2006, tant que Volkswagen a été propriétaire de l’usine, l’Agent Regelkreis (ARK) était responsable de plusieurs dizaines d’ouvriers sur une ligne de production. Il avait essentiellement une fonction de contrôle, de formation et de discipline. Souvent, il ne connaissait pas les postes des ouvriers qu’il contrôlait.

Audi, quant à elle, a d’abord organisé le travail en team, c’est-à-dire en groupes d’une petite quinzaine d’ouvriers, et remplacé le poste d’ARK par celui de Gruppensprecher (GS) ou porte-parole. Le GS est maintenant désigné par l’agent de maîtrise, mais contrairement à l’ARK, ce n’est pas une personne extérieure : c’est un ouvrier, de préférence issu du team, mais détaché de tout poste de travail, qui connaît donc à la fois les postes et les hommes dont il est le contact privilégié avec la hiérarchie ; il organise la communication entre les membres du team, mais aussi avec la direction ; il est également chargé de l’organisation du travail et de la répartition des postes ; il aide son chef notamment à remplir les fiches d’évaluation des intérimaires de son team ; et il doit enfin aussi remplacer les travailleurs qui en ont besoin (toilettes, infirmerie, entretien avec le chef…). En fait, le GS et l’ARK ont des tâches très similaires, mais Audi a beaucoup investi pour que les GS soient formés à la fois aux objectifs d’Audi et également à communiquer avec les ouvriers et à désamorcer les conflits.

Cependant, le GS n’est pas considéré comme une ligne hiérarchique en soi, ce qui ne le fait pas entrer dans la catégorie salariale qui avait été négociée du temps de Volkswagen. Il reste donc dans la même catégorie salariale que les ouvriers de son atelier, mais reçoit une prime de 154 euros bruts par mois et a donc au total un salaire supérieur à celui des ARK.

Avant l’organisation en team, la dimension collective du travail existait déjà. À cette époque où la productivité n’avait pas atteint les stades actuels, les travailleurs s’arrangeaient entre eux pour mettre au point des systèmes d’organisation spontanée, informelle et souvent plus efficace que ce qui avait été prévu par la direction. Ces formes d’organisation ont depuis lors été récupérées par la direction et institutionnalisées pour la mise en place du travail en team. L’augmentation de la productivité a rendu aussi de plus en plus difficile aux travailleurs de se détacher ne serait-ce qu’une minute de leur poste de travail, c’est-à-dire du travail directement productif.

Comme la charge de travail est répartie sur tout le team, avec son lot d’inégalités et avec l’obligation de collaborer, une compétition naît entre les travailleurs du team, mais aussi entre la direction et les ouvriers plus anciens, notamment sur la question de savoir qui, dans le team et plus largement dans l’atelier, doit organiser le travail et comment.

Porte-parole auprès de la direction, mais désigné par elle, le GS n’a pas un réel statut de chef. Son rôle est dès lors très ambigu, ce qui le contraint à chercher à imposer sa légitimité auprès des uns et des autres. Au contact permanent de son équipe, il rapporte quotidiennement les problèmes rencontrés sur la ligne de production, participant ainsi au processus d’amélioration continue. Chaque jour également, au sein d’une réunion avec les syndicats et les agents de maîtrise, les GS règlent les problèmes plus importants afin d’éviter les arrêts de chaîne. Ils deviennent donc la personne de référence des opérateurs et une voie privilégiée pour résoudre leurs problèmes, ce qui participe à vider progressivement de leur intérêt certaines fonctions de la délégation syndicale.

Pourquoi ces mesures ont-elles été introduites et en quoi permettent-elles de remplir les objectifs de compétitivité et d’efficacité ?

La stratégie de la direction est d’augmenter la productivité et donc la charge de travail de chaque ouvrier. Il s’agit d’une application du toyotisme12. Les méthodes toyotistes, outre l’introduction du travail en groupe, visent à repérer les petites secondes de « temps morts » et donc de « gaspillage » que les ouvriers arrivent à décrocher grâce à la répétition des mêmes gestes et qui constituent une marge de liberté dans leur travail ; les ouvriers ont d’ailleurs eu recours à des luttes historiques pour conserver ces moments de liberté. Or, l’organisation du travail en team a la particularité de ne plus confiner la négociation sur ces temps morts entre les ouvriers et le chef du groupe, mais de la déplacer progressivement au sein du team lui-même puisque le travail est de plus en plus collectif.

Pourtant, au sein du groupe s’instaurent de plus en plus d’individualisme et de compétition, car la responsabilité de la quantité et de la qualité du travail revient au groupe et les retards des uns ou les erreurs des autres sont répercutés sur l’ensemble du groupe. La direction souhaite que chacun signale au GS les erreurs de son collègue en amont afin que le GS puisse effectuer la correction. Cette consigne, qui permet de détecter systématiquement les segments de la chaîne qui posent problème, institue un contrôle collectif croissant des pairs sur chaque opérateur. Cependant, il arrive souvent que par solidarité les ouvriers ne dénoncent pas les erreurs et effectuent eux-mêmes les corrections en plus de leur travail.

Ensuite, l’accès et le maintien du travailleur à la fonction de GS sont conditionnés à une attitude et un ensemble de comportements recherchés par la direction. Tous les mois, le GS peut être évalué par ses supérieurs hiérarchiques et s’il ne répond plus aux attentes de la maîtrise ou du manager, son poste ainsi que sa prime peuvent lui être retirés. (Mais jusqu’ici ce cas de figure a été extrêmement rare.) La fonction de GS, son mode de nomination et le risque permanent de « déclassement » deviennent donc un outil de mobilisation de la main-d’œuvre et permettent de développer des comportements coopératifs autour des exigences de flexibilité, de disponibilité et de Kaizen13 : le principe de fonctionnement du Kaizen, qui cherche à augmenter la productivité des travailleurs pour diminuer le prix de revient, nécessite une attitude coopérative des ouvriers qui ne doivent pas dissimuler les problèmes rencontrés, mais rechercher activement à les résoudre.

Pour les syndicats, comme pour la direction, la fonction de GS représente un nouvel enjeu important : la question est de savoir qui de la direction ou des travailleurs dirigera le team. Un travail d’approche spécifique a été effectué par les délégués syndicaux pour conscientiser les GS sur l’unité de classe en opposition à la collaboration de classes. Le résultat est que souvent les GS appellent le syndicat spontanément, quoique de façon clandestine, pour dénoncer une injustice dont ils sont témoins.

Au niveau de la concertation collective à l’usine, si l’augmentation de la charge de travail est l’un des points historiques des négociations officielles, elle n’est pourtant plus censée faire l’objet d’un débat à l’usine de Forest suite à l’introduction du 100 % MTM. Du temps de Volkswagen, si la saturation d’un poste était fixée officiellement à 88 %, dans la pratique elle tournait autour de 74 %. La saturation tourne aujourd’hui autour des 90 % et l’objectif de la direction est d’atteindre les 93 % à court terme.

Mais, malgré la clause du 100 % MTM, la charge de travail reste une question de lutte. Par exemple, la convention collective de travail ne prévoit aucune mesure particulière pour les travailleurs âgés. Or syndicats et patrons sont confrontés à l’augmentation de la pyramide des âges. Les syndicats exigent depuis un an un MTM à maximum 80 % pour les plus de 50 ans.

En résumé, le travail ne cesse de s’intensifier. Cette intensification provient des améliorations technologiques et du travail des experts qui ont pour tâche de réorganiser le travail afin d’en chasser le moindre temps mort. Mais cela vient également de l’émulation interne due à la pression des uns sur les autres dans le groupe, ainsi qu’à la concurrence sur des contrats, sur la réalisation des objectifs liés à l’obtention d’une prime ou sur les charges de travail des différents postes, et également à cause du statut ambigu du GS.

Gestion de la qualité et processus d’amélioration continue

La qualité du travail est le second volet central dans l’organisation d’Audi. Elle est conforme à la théorie des cinq Z du système de lean production, autre nom du toyotisme14 : zéro défaut, zéro stock, zéro délai, zéro panne et zéro papier. Mais pourquoi et comment la qualité est-elle devenue un critère central, indispensable et omniprésent dans l’organisation du travail et de la production ? Tout d’abord, elle est devenue un argument important de marketing. Ensuite, c’est une composante essentielle dans le fonctionnement de la production en just-in-time. Il est plus intéressant d’avoir un travail bien fait du premier coup que de devoir le réparer par la suite ; cela permet d’éviter tout gaspillage de temps, donc de stock, et toute activité improductive comme réparer des oublis ou des erreurs, telles une griffe, une bavure ou une trace de colle sur la carrosserie.

La productivité est une préoccupation majeure de la direction, mais elle n’intéresse pas spontanément les travailleurs. En revanche, la contribution de tous à la qualité ne soulève pas d’objection, car un ouvrier a la fierté du travail bien fait ; le critère de qualité permet ainsi de mobiliser les travailleurs et de les faire participer à la poursuite des objectifs de compétitivité et d’amélioration continue.

La qualité est assurée tout au long du processus de production soit par des machines, par l’automatisation ou par des robots, soit par des experts et des services spécifiques, lors de contrôles systématiques ou de contrôles aléatoires, mais également par le GS et l’autocontrôle des ouvriers sur leur propre travail. « En cohérence avec la notion de flux continu, la qualité n’est pas contrôlée en fin de production, mais tout au long du processus, au cœur de celui-ci : l’autocontrôle de chaque opérateur traduit cette responsabilité personnelle de chacun, qui doit à la fois déclarer les défauts de l’amont qui parviennent jusqu’à lui, ne pas faire lui-même de la non-qualité et plus encore prévenir ses propres défauts et ses dérives en proposant des aménagements à sa hiérarchie (système de suggestions)15. » Chaque opérateur est tenu de prévenir son GS lorsqu’il détecte une anomalie ou une erreur réalisée au poste précédent, ce qui permet de repérer immédiatement les causes des erreurs. Ce nouveau mode de gestion de la qualité mobilise le corps et la tête des ouvriers.

Le principe du flux tendu permet de détecter les erreurs, car le moindre segment qui pose problème est rendu visible par l’absence de stock. Mais l’identification de l’erreur ainsi que sa résolution se font d’autant plus vite que les ouvriers y participent et s’impliquent dans la logique de « problèmes-résolutions ». « La finalité de la démarche et de l’objectif à atteindre [réside dans le fait de] mobiliser la subjectivité des salariés dans une attitude active et offensive pour que, en partageant les objectifs des directions — et des actionnaires —, ils obtiennent des résultats toujours supérieurs16. »

La MEB, prime « d’intéressement des collaborateurs »

Cette participation est stimulée par des mécanismes tels que la prime collective MEB17 et les primes individuelles liées au système de suggestions d’idées qui s’inscrivent, sous l’angle de la qualité notamment, dans le processus d’amélioration continue.

MEB signifie littéralement « intéressement des collaborateurs ». Le terme MEB désigne une prime octroyée aux ouvriers, mais est également utilisé pour parler des réunions mensuelles du team. Lors de ces réunions de trente minutes organisées tous les mois, la chaîne s’arrête pour que les travailleurs du team et leur GS discutent ensemble de l’évolution des performances par rapport aux objectifs de la prime ainsi que des problèmes rencontrés et des pistes de solutions à y apporter. L’ordre du jour de cette petite réunion est variable selon les teams, et c’est le GS qui dirige la réunion selon un thème fourni par la direction.

Les objectifs liés à l’obtention de la prime sont fixés annuellement et traduits dans des objectifs intermédiaires mensuels. Les quatre critères de calcul de la MEB sont les frais généraux (électricité, énergie, papiers, ordinateurs, etc.), la qualité du travail (en termes d’erreurs), la productivité et enfin le taux d’absentéisme (que la direction appelle « critère santé »). Si tous les objectifs sont atteints, les travailleurs touchent la prime complète. Sinon, ils touchent seulement une partie de la prime, proportionnelle au niveau des performances atteint.

Le système de la MEB a été instauré depuis près de quatre ans par Audi et les critères sont toujours les mêmes ; mais les objectifs sont fixés chaque année en fonction des résultats de l’année précédente, auxquels la direction ajoute un coefficient d’amélioration.

On avait déjà tenté d’instaurer ces réunions du temps de Volkswagen, mais elles avaient été supprimées, car elles avaient été considérées par la direction comme des échecs. En effet, sans l’appât de la prime, les travailleurs n’y participaient pas activement. D’autre part, là où la participation était forte, ils transformaient ces réunions en réunions « syndicales » où ils discutaient de la manière dont eux voyaient l’amélioration du travail, ce qui ne correspondait pas du tout aux objectifs ni à la vision de la direction. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles les GS ont été formés intensivement à la communication permettant de motiver et de convaincre les travailleurs qu’il faut œuvrer dans le sens des objectifs de l’entreprise.

Les objectifs de la MEB ne font pas l’objet d’une négociation officielle avec les syndicats. Ses critères de calcul, comme le taux d’absentéisme, les objectifs de qualité ou les frais généraux, ne sont pas non plus soumis à la négociation syndicale. Seule la question de la productivité et de la saturation des postes doit légalement résulter de la concertation sociale à travers la convention collective. Mais à Audi, le 100 % MTM a été validé et permet donc théoriquement une saturation des postes jusqu’à 100 %.

Le progrès de productivité est important. En avril 2012, la durée d’assemblage d’un véhicule trois portes était de 19,9 heures et elle était de 22,1 heures pour le modèle cinq portes. Les objectifs fixés étaient d’arriver respectivement à 18,1 et 20,8 heures. En juin 2012, environ une heure avait été gagnée sur l’assemblage de chaque véhicule puis, en juillet 2012, les ouvriers arrivaient à assembler le premier modèle en 18,9 heures et le second en 20,8 heures.

Cependant, le système d’incitation n’est pas toujours suffisant pour atteindre les objectifs fixés par la direction. Par exemple, malgré l’instauration du système MEB, si le taux d’absentéisme des employés a diminué, il est passé en revanche chez les ouvriers de 3,29 % en 2005 (soit avant la reprise par Audi) à 4,40 % en 2009 et a atteint 4,81 % en 2012. Et il est arrivé que la direction applique alors d’autres méthodes, comme en juin 2012 où elle a licencié dix ouvriers en contrat à durée indéterminée afin de « montrer l’exemple ».

Le paiement des primes MEB, qui sont relativement élevées puisqu’elles arrivent parfois à dépasser 10 % du revenu d’un ouvrier, permet aussi d’acheter une certaine paix sociale. En effet, l’annonce d’une prime de plus de 2 000 € net pour chaque travailleur modère voire estompe le mécontentement contre des conditions de travail toujours plus difficiles. Mais que se passera-t-il si, au cours d’une année, les bénéfices baissent et qu’il n’y a donc pas de prime ?

Le système de « suggestion d’idées »

Dans ce processus d’amélioration continue, un second dispositif qui stimule la mobilisation de la main-d’œuvre et de son savoir-faire est l’outil des « suggestions d’idées ». Ce système incite les travailleurs à donner des idées qui pourraient permettre à l’entreprise de réaliser un gain financier. En fonction du gain estimé, et selon le rapport du conseil d’entreprise, le travailleur reçoit une prime qui peut varier entre 300 et 600 euros. Concrètement, des « boîtes à idées » sont à disposition des ouvriers dans les ateliers et à chaque pause ils peuvent déposer une idée s’ils le souhaitent.

Pour le moment, les techniciens d’Audi n’ont retenu que peu d’idées parmi celles qui ont été émises, contrairement à Toyota chez qui, par exemple, les ouvriers ont émis en moyenne 34 idées chacun en 1989 et dont la philosophie consiste à en retenir 97 %, considérant qu’une telle proportion encourage l’émulation et stimule les ouvriers. Chez Audi au contraire, les améliorations proviennent essentiellement des idées émises par les équipes de Kaizen et par celles de l’encadrement, toutes deux fortement responsabilisées dans la réduction des coûts, en particulier des effectifs. Or, 90 % des propositions de Kaizen effectuées sont celles issues de la direction, prises en charge par les agents d’encadrement et les ingénieurs18. Si tel est le cas, quel est le rôle des idées émises par les opérateurs ?

Une qualité pour qui ?

En conclusion, les exigences de qualité d’Audi et l’organisation de la qualité dans le cadre du flux tendu ont plusieurs conséquences concrètes pour les travailleurs, dont la principale est qu’en plus des bras, elles mobilisent aussi l’esprit.

Une autre conséquence importante est l’augmentation du stress et de la pression engendrée par l’autocontrôle, par le contrôle réciproque ainsi que par les exigences de qualité totale. La pression sur les travailleurs s’accroît d’autant plus que, dans l’atelier, il n’y a plus ni contrôleur ni retoucheur, excepté le GS, et qu’il leur faut arriver au résultat « quoiqu’il arrive ». Et, chez les intérimaires, la peur de la sanction ou du non-renouvellement du contrat les pousse à faire leur travail et à faire de la qualité « par tous les moyens ».

La recherche de qualité, l’exigence de travail à zéro défaut, la suppression de tout gaspillage, les contraintes de la production en flux tendu, l’exigence de qualité du premier coup qui permet de réduire les postes de contrôle, tout cela engendre aussi une intensification masquée du travail.

Tous ces dispositifs, qui demandent la coopération des ouvriers au nom de la qualité, « sont en effet les moyens de faire partager concrètement aux salariés subalternes les objectifs de l’entreprise : ce sont ici les objectifs économiques de l’entreprise qui sont transmis à travers des contenus techniques lors des réunions des cercles de qualité, des groupes de progrès ou dans les débats sur telles ou telles suggestions19 ». Les ouvriers sont les mieux placés pour éviter les gaspillages, pour corriger le cours de la production. En se sentant responsables, ils pourront régler les problèmes au plus vite en cas de panne. Cet objectif vise également à ne pas « résoudre les problèmes par des arrêts de chaîne » comme l’écrivaient les partenaires dans le texte de la concertation sociale.

Organisation de la flexibilité du temps travaillé

L’organisation de la flexibilité vise à éviter toute forme excédentaire de main-d’œuvre et à adapter de façon planifiée la production de base aux aléas de la demande. « S’il y a stockage ou surproduction à un poste déterminé, c’est qu’il y a du travail à rationaliser ou de la main-d’œuvre à comprimer20. »

Chaque année, la production de base est planifiée selon la capacité de base de l’usine. La capacité de base actuelle de l’usine est de 121 247 véhicules par an. À celle-ci sont associés plusieurs paramètres, comme la cadence ou le nombre de jours de travail, et tout changement de paramètre amène automatiquement un changement de la capacité de base. De plus, tout changement au niveau des ventes de voitures amène à des changements dans la production puisqu’elle fonctionne en flux tendu et qu’elle est donc tirée par les ventes.

Afin de répondre à ce planning et d’adapter la production aux aléas de la demande, on module le travail ou le temps travaillé avec divers instruments de flexibilité, essentiellement avec le compte du temps de travail appelé compte Plus Minus, ainsi qu’avec la polyvalence des ouvriers et le recours au travail intérimaire.

Le compte Plus Minus

« L’introduction d’un compte du temps de travail crée la possibilité d’économiser des heures en période de charge de travail élevé dans le compte temps de travail et de les récupérer par du repos compensatoire lorsque la charge de travail diminue. Le but est d’économiser des heures pendant les périodes de pointe et de récupérer celles-ci pendant les périodes creuses de manière à ne pas devoir demander de chômage économique temporaire allant de pair avec une perte de salaire. Le compte du temps de travail sert à éviter le chômage le plus longtemps possible21. »

L’introduction d’un compte du temps de travail n’est pas spécifique à Audi ni au secteur automobile. Ce qui est spécifique à Audi-Forest et à Autovision22, et qui constitue un précédent en Belgique, ce sont les modalités de ce compte qui se rapprochent du cadre légal d’application en Allemagne depuis les années 90. Tout d’abord, et ce n’était pas le cas lorsque l’usine était sous la direction de Volkswagen, le compte Plus Minus prévoit de descendre dans le « négatif », c’est-à-dire que les heures non prestées pendant les périodes creuses sont récupérées par des jours de travail le samedi, le nombre de samedis travaillés étant cependant fixé à un maximum de douze par an. De plus, il laisse la possibilité d’augmenter la durée du temps de travail jusqu’à 48 heures par semaine, ce qui jusqu’ici n’a pu cependant être appliqué, grâce à l’opposition de la délégation syndicale. Enfin, et c’est le plus important, le compte Plus Minus n’annualise pas le temps de travail comme cela se passait du temps de Volkswagen, mais s’étend sur la période de septembre 2010 à septembre 2016, au bout de laquelle le compte des heures devra être remis à l’équilibre.

Ce nouveau cadre juridique, qui ne s’applique qu’aux ouvriers de la commission paritaire 111, parle maintenant d’heures « complémentaires » et non plus « supplémentaires » afin de ne pas tomber sous le coup de la loi de 1971, relativement peu flexible sur les possibilités de récupération en temps, et relativement contraignante en termes d’argent pour la direction.

La base légale de l’introduction du compte du temps de travail ne prévoit aucun complément de salaire pour le travail du samedi. À Forest, cela a été l’objet de négociations locales avec les syndicats, qui ont abouti à une convention collective de travail de l’entreprise : il est prévu un complément de 25 % lorsque les samedis sont nécessaires pour garantir la capacité de base et 50 % pour les autres samedis. Le texte de la convention collective de travail précise « qu’il ne sera fait aucune différence et aucune discussion n’aura lieu quant aux raisons de ce manque de capacité de base. Aux samedis nécessaires pour réaliser le volume au-dessus de la capacité de base, suite à des commandes supplémentaires par rapport au programme, un supplément de 50 % [du salaire] sera donné23. »

Du temps de Volkswagen, les travailleurs de l’usine avaient obtenu la semaine des 35 heures après des années de combat syndical et grâce au soutien puissant d’IG Metall, le syndicat allemand du métal. Ils étaient passés de 38 heures, à 37 heures et demie, à 36 heures puis à 35 heures. C’était donc un acquis syndical obtenu sur le long terme. Mais la semaine des 35 heures était en fait largement financée par les journées de récupération de travail. Dans les faits, ils travaillaient 40 heures par semaine, mais récupéraient 30 journées par an, ce qui faisait 35 heures par semaine en moyenne annuelle.

Le compte Plus Minus, dans sa forme actuelle, représente essentiellement une perte de salaire et une augmentation du temps de travail : ayant perdu la semaine des 35 heures, les ouvriers sont dès lors passés de 30 à 12 journées de récupération par an. Ils travaillent donc désormais 18 jours gratuitement pour Audi, par rapport à ce qu’ils avaient obtenu du temps de Volkswagen où, de plus, les heures travaillées le samedi étaient comptabilisées à 150 %.

Ensuite, en termes de conditions de travail, le compte Plus Minus engendre une intensification du travail pendant les périodes où les commandes augmentent par rapport à la capacité de base.

Enfin, l’obligation de venir travailler un samedi supplémentaire si la production est en retard par rapport à la programmation de base est en fait une atteinte pernicieuse au droit de grève. En effet, cette obligation est imposée à tous sans distinction et sans discussion sur les raisons de ce manque de capacité de base. Or, lorsque les ouvriers participent à une journée d’action nationale syndicale ou s’ils organisent une grève, et que donc la production diminue, voire que la chaîne s’arrête par manque d’effectifs, un samedi supplémentaire de travail sera exigé de tout le monde. Cela peut créer des tensions et des freins à la mobilisation collective. La firme ne perd rien dans ce cas. Et l’impact d’une grève est dès lors dilué.

La polyvalence

La polyvalence est la condition sine qua non de la flexibilité. « La polyvalence des ouvriers est une condition pour augmenter les possibilités de substitution entre eux et donc de les rendre plus mobiles autour du procès de travail24. » Sans polyvalence, la gestion des absences imprévues et des congés maladie ainsi que des journées de récupération ne serait pas possible.

Les travailleurs intérimaires

Le recours au travail intérimaire est un autre outil essentiel pour organiser la flexibilité : l’implantation des bureaux de l’agence d’intérim Startpeople au sein même de l’usine est très révélatrice de l’importance du travail intérimaire dans l’organisation du travail à Audi.

Le nombre d’intérimaires employés peut varier fortement selon la conjoncture, mais ils représentent une proportion importante du nombre total des ouvriers : en 2012, Audi a déclaré employer 2 024 ouvriers sous contrat Audi et 185 intérimaires ce qui, dans l’atelier de montage, représentait 22,6 % du personnel.

Le recours au travail temporaire devient récurrent sous prétexte d’éviter les « excès » de main-d’œuvre sous contrat Audi. Or, en 2012, 75 % des intérimaires avaient entre un et deux ans d’ancienneté.

Ce recours au travail intérimaire de longue durée permet en réalité un nouveau mode d’évaluation individuelle des intérimaires qui conditionne le renouvellement des contrats et qui, jusqu’à il y a peu, conditionnait même entièrement l’obtention d’un contrat à durée indéterminée. Cette évaluation ainsi que le renouvellement des contrats, parfois pendant près de deux ans, semblent faire partie de ce que nous appellerons un « nouveau mode de recrutement » qui participe à une logique plus large de mobilité au sein de l’usine.

Tous les trois mois, le GS et l’agent de maîtrise remplissent pour chaque intérimaire, et quelle que soit la durée de son contrat, un formulaire d’évaluation en lui attribuant un certain nombre de points. Le suivi de ces salariés porte sur trois parties, chacune étant subdivisée en plusieurs critères : les tâches et responsabilités, les compétences et un tableau des absences.

Une mention négative à l’un des critères amène automatiquement à une évaluation générale négative, source d’exclusion. Cette évaluation représente donc une épée de Damoclès permanente au-dessus de la tête des intérimaires.

Les tâches et responsabilités se déclinent en cinq volets. Le premier concerne la « production de quantité et qualité », qui consiste à « participer activement à la réalisation des objectifs de production sur le plan de la quantité et de la qualité ». L’ouvrier obtient une mention positive s’il intervient spontanément et prend des initiatives, en concertation avec la maîtrise, pour réduire le temps des arrêts de production et s’il apporte des suggestions d’amélioration. Le deuxième volet concerne le planning des absences et des présences : l’attitude attendue de la part de l’ouvrier est une « ouverture aux changements dans la planification des congés », en clair on attend de lui qu’il propose spontanément de venir travailler en cas de circonstances imprévues. Le troisième volet concerne la prévention et la sécurité, le quatrième l’ordre et la propreté et le cinquième la qualification et la polyvalence. Chacun de ces volets prescrit dans les faits un ensemble de comportements coopératifs de la part des ouvriers.

Les compétences requises sont également au nombre de cinq. On demande de pouvoir comprendre les informations, exécuter les tâches, collaborer, faire preuve de flexibilité et faire preuve de fiabilité. La flexibilité est définie par une « adaptation souple aux changements de circonstances et à différentes situations ». L’ouvrier reçoit une mention positive s’il se propose « spontanément aux changements de postes, ou si des volontaires sont demandés pour rattraper le retard ». La mention négative est donnée au contraire lorsqu’il n’est « pas disposé à faire d’effort supplémentaire lorsque les circonstances l’exigent ».

Enfin, la troisième partie est le tableau des absences. L’intérimaire a droit à un retard et une maladie. S’il dépasse cette limite, il sera directement remercié.

Dans ce tableau, la quatrième et dernière condition est à nouveau définie par le terme « flexibilité », mesurée ici selon trois critères : les heures supplémentaires réalisées, la flexibilité par rapport au planning de congés et, enfin, « la reprise du travail plus tôt que ce qui était prévu après un congé de maladie ».

Nous pouvons donc en conclure que la flexibilité est un critère clé pour travailler à Audi. En plus d’être une condition nécessaire à l’embauche ou au renouvellement du contrat, elle devient également une compétence en soi. Une attitude ouverte aux changements de postes comme aux changements dans les postes, même au prix parfois d’une augmentation du travail, tout comme la suggestion spontanée d’idées, ne sont plus seulement des responsabilités, mais des compétences qui entrent dans le cadre de la collaboration recherchée par la direction pour éviter tout conflit et pour faire adhérer les ouvriers aux objectifs de l’entreprise. La flexibilité des intérimaires n’est donc pas uniquement quantitative (en terme de nombre de personnes au travail), mais également qualitative, puisqu’on exige également de leur part une certaine manière de réaliser le travail et d’occuper le poste. On peut donc dire que le comportement devient une compétence professionnelle puisque l’employeur ne rémunère plus uniquement le travail effectué, mais également la manière dont les qualifications et le travail sont mis au service de l’entreprise.

De ce fait, la loyauté envers l’entreprise et l’attitude conformiste des jeunes intérimaires ne sont pas uniquement le fruit d’un « clash de générations » ou d’une mentalité intrinsèquement différente de celle des anciens, comme ceux-ci le perçoivent et le décrivent parfois. Cette attitude, et la mentalité associée, sont induites par l’organisation du travail et le mode de gestion des intérimaires dans lequel l’évaluation détient une place centrale. Il s’agit d’un véritable processus de « dressage social ».

Ce nouveau mode d’embauche donne aussi à la maîtrise le temps d’observer les ouvriers et permet de ne garder en contrat à durée indéterminée que ceux qui correspondent aux attentes. Sont éliminés par exemple ceux qui ont une santé trop fragile, un caractère trop marqué ou un manque de motivation au travail. Cela permet enfin à Audi de se séparer d’eux sans payer de préavis légal. Par trimestre, environ 3 % des intérimaires, soit six personnes, sont victimes d’une évaluation négative.

L’intérim utilisé comme test avant l’embauche et comme mode de gestion de la main-d’œuvre exige cependant que les intérimaires restent un certain laps de temps dans l’usine sous ce statut, ce qui entre en partie en contradiction avec l’autre fonction du recours à l’intérim, la flexibilité en termes de nombre de personnes au travail. En effet, un turn-over trop important des intérimaires ne permet d’optimiser ni le concept de team et de responsabilisation collective ni le processus d’amélioration continue. Il existe donc un équilibre avec lequel la maîtrise doit jongler : d’une part, former une main-d’œuvre avec certaines compétences, d’autre part continuer à éviter les excès de main-d’œuvre en fonction de l’évolution de la production. De plus, cela crée des tensions au sein des teams et la contestation des ouvriers, même intérimaires, se renforce avec le temps.

Depuis le début de l’année 2014, et après deux ans de luttes et de petites grèves, les syndicats ont obtenu plusieurs avancées dans la nouvelle convention collective : le pourcentage d’intérimaires est fixé à 8 % maximum ; ils ne peuvent rester plus de trois ans intérimaires (en 2006, Volkswagen avait gardé des intérimaires pendant huit ans) ; chaque départ en prépension doit être remplacé par un contrat à durée indéterminée ; l’ancienneté doit être prise en compte pour l’obtention d’un contrat à durée indéterminée qui ne peut donc plus dépendre uniquement de l’évaluation, très subjective et pouvant être liée à la tête du client ; le contrat intérimaire est de quatre semaines minimum (contre une semaine jusqu’à maintenant) ; enfin, l’intérimaire doit être prévenu une semaine avant la fin de sa mission (et non dans les dernières heures comme précédemment).

Le syndicat allemand IG Metall s’est inspiré de la situation à Bruxelles pour établir une charte commune des intérimaires. Cette victoire représente donc une grande avancée pour les ouvriers d’autres pays.

Conclusion

Le secteur automobile a toujours été un espace d’expérimentation de nouvelles formes d’organisation du travail. Celles qui ont été introduites par Audi augmentent la rentabilité des unités de production, lui permettant d’engranger des profits toujours plus importants. Elles entraînent en revanche une dégradation des conditions de travail, des baisses de salaires, un stress supplémentaire, une chasse impitoyable aux temps morts qui induit une augmentation de la charge de travail, et enfin une division accentuée entre les travailleurs. Dans le même temps, ce système d’organisation limite le droit des travailleurs à s’y opposer et les moyens de le faire, notamment par une mise à l’écart des syndicats en tant qu’organes revendicatifs et militants, et par une atteinte pernicieuse au droit de grève.

L’augmentation de la rentabilité et donc de l’exploitation issue de ce système d’organisation dépend essentiellement de deux conditions centrales : d’une part, la participation et la coopération des travailleurs et des syndicats aux objectifs de la direction et, d’autre part, leur capacité de résistance et le rapport de forces qu’ils réussissent à créer. Or ces conditions sont liées à un contexte spécifique qui lui-même dépend de conditions locales, nationales et historiques : il résulte à la fois de la situation antérieure du temps de Volkswagen ainsi que des conséquences de la menace de fermeture par le groupe Volkswagen, mais aussi du soutien des gouvernements à la direction d’Audi par l’introduction légale du compte Plus Minus et enfin du rapport de force créé par les travailleurs et leur délégation syndicale, aujourd’hui comme au moment de la lutte contre la fermeture. De plus, le vécu des ouvriers d’Audi en Allemagne influence celui des ouvriers d’Audi à Bruxelles, tout comme le poids du syndicat allemand IG Metall sur la direction internationale de cette multinationale.

Selon certains, « le flux tendu (à la différence du flux traditionnel avec ses stocks) a pour essence principale sa fragilité. Mais c’est un atout managérial, qui à la fois révèle les goulets d’étranglement à traiter d’urgence et met en permanence tous les salariés sur pied de guerre parce qu’ils doivent veiller à ce que le flux soit maintenu tendu25. » D’autres estiment au contraire que cette fragilité est sa principale faiblesse. Nous concluons, pour notre part, que cette fragilité est à la fois une force et une faiblesse. Il s’agit effectivement pour la direction d’un atout qui permet d’éliminer davantage les temps morts et les gaspillages, donc d’être plus compétitif. Mais, de l’autre côté, sa fragilité provient aussi de son point fort : l’absence de stocks tampons et le stress engendré par le retrait de tout filet de sécurité. Dans ce cadre, les arrêts de travail des ouvriers, qui peuvent paralyser toute la chaîne, et donc toute contestation entre les ouvriers et la direction doivent être évités autant que possible, puisqu’ils détournent les travailleurs de l’idéal de coopération recherché par la direction.

Effectivement, M Schneider, directeur d’Audi Brussels, disait vrai quand il affirmait que « l’homme est au centre de l’attention26 ».

Mais la résistance à l’intensification et à la flexibilisation du travail n’a pas disparu au profit de la seule logique de collaboration. Elle existe encore bel et bien, comme le prouvent les arrêts de chaîne qui n’ont pas totalement disparu, ou la participation de l’usine aux grandes grèves interprofessionnelles. Les anciens montrent l’exemple aux plus jeunes sur la façon d’affronter la direction ou d’éviter les surcharges de travail. Les plus jeunes développent aussi toute une série de revendications et la dernière convention collective, concernant le travail intérimaire, est le fruit d’un rapport de forces qui a eu le soutien de jeunes ayant vécu les injustices des conventions précédentes.

Sarah Schmit (sarah.schmit1@gmail.com) est diplômée en sociologie de l’Université libre de Bruxelles où sa thèse de maîtrise portait sur l’organisation du travail dans le secteur automobile.


1 Audi AG, Annual Report 2012, http://www.audi-reports.com/ar2012/121.

2 En 2000, Volkswagen employait 7 140 travailleurs (ouvriers et employés), mais c’est l’effectif maximal de l’entreprise.

3 Voir plus loin.

4 MTM : Methods-time measurement, méthode américaine qui vise à décomposer les mouvements effectués à un poste de travail et les calcule en centième de minute.

5 Audi Brussels SA/NV, Convention collective de travail, Audi Brussels SA/NV – Personnel ouvrier. Concernant l’extension de la flexibilité, 8 septembre 2010, p. 26.

6 Audi Brussels SA/NV, 2010, op. cit.

7 La saturation des postes est l’intensité d’une tâche pendant un certain laps de temps : une saturation à 73 % signifie qu’une minute est prévue pour une tâche mais que le travailleur pourrait en fait la réaliser en 0,73 minute. En d’autres termes, pour la direction, 27 % du temps sont « gaspillés ».

8 Audi Brussels S.A./N.V., 2010, op. cit.

9 Qui ne sont pas directement liés à des fonctions productives sur la chaîne de production.

10 Tableau social de la Direction des Ressources Humaines — 2012.

11 En 2011 : 1 926 ouvriers, 446 employés et 460 intérimaires (dont le personnel de la sous-traitance Autovision), Procès verbal du conseil d’entreprise du 20 décembre 2012.

12 Pour une analyse détaillée des méthodes toyotistes, voir Henri Houben, « Taylorisme, fordisme, toyotisme, ou l’histoire de la rationalisation capitaliste du travail », Études marxistes no 82, 2009, pp 61-67.

13 Mot japonais signifiant amélioration continue. Voir ibid.

14 Lean production signifie production flexible ou souple

15 J-P Durand, La chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire, Le Seuil, 2004, p. 67.

16 Ibid., p. 67.

17 Mitarbeiter-erfolgs beteiligung

18 K. Shimizu, Le toyotisme, La Découverte, 1999, p. 35.

19 J-P Durand, op. cit., p. 77.

20 M. Stroobants, Sociologie du travail, Armand Colin, 2e édition refondue, 2009, p. 60.

21 Audi Brussels, Convention collective, 2010, op. cit., p. 11.

22 Filiale du groupe Volkswagen et sous-traitante de l’usine d’Audi-Forest, Autovision gère essentiellement le stockage, l’entreposage ainsi que le traitement des marchandises qui arrivent sur le site d’Audi-Forest.

23 Audi Brussels SA/NV, Convention collective, 2010, op. cit. p. 7.

24 M. Stroobants, op. cit., p. 46.

25 J-P Durand, op. cit., p. 61.

26 B. Peters et al, Audi Brussels 2007-2012, Audi Brussels SA/NV, 2012, p. 3.