Het productiemodel van Audi, versie Vorst

Auteur: 
Sarah Schmit

In november 2006 kondigt de directie van de groep Volkswagen de stopzetting aan van de productie van de Golf in de fabriek van Vorst in het Brusselse gewest. De arbeiders zijn meteen ongerust, want dat is zowat het enige model dat op dat ogenblik bij hen wordt geassembleerd. Wat zal er gebeuren met de fabriek?

Ze besluiten de installaties van de Duitse multinational te bezetten. Hun bezetting zal meerdere weken duren. Uiteindelijk zal Audi, het ‘duurdere’ filiaal van de groep, de fabriek overnemen om er een heel nieuwe wagen te produceren, de A1. Dit model zal een concurrent worden voor de Mini Cooper, het luxewagentje van BMW.

Acht jaar na die langdurige sociale strijd en vier jaar nadat de eerste wagen de fabriek uitreed, stellen wij ons twee vragen: welke veranderingen zijn er gekomen en wat betekende de nieuwe situatie voor de overgebleven werkers?

De ambitie van Audi: nummer 1 worden

De groep VW bestaat uit vier belangrijke automobielafdelingen: Audi voor de premiumwagens, Skoda, Seat en het oorspronkelijke merk Volkswagen. Verder zijn er nog de volgende afdelingen en merken: Bentley, Porsche, Lamborghini, Bugatti, Ducati, VW Bederijfsvoertuigen, Scania en MAN.

Volkswagen wil tegen 2018 de wereldleider zijn in de automobielindustrie en dus Toyota en General Motors, die momenteel plaats 1 en 2 op de ranglijst bezetten, verdringen. De groep wil dan 10 miljoen wagens per jaar produceren zonder aan rentabiliteit in te boeten. Met dit doel voor ogen legt de directie voor elk filiaal specifieke doelstellingen vast.

Voor Audi gaat het om de Strategie 2020. Dit merk moet meer dan 2 miljoen wagens per jaar verkopen tegen het einde van dit decennium (1,6 miljoen wagens in 2013). Om die doelstelling te verwezenlijken moet de rentabiliteit van de productie-eenheden naar omhoog. De overname door Audi van de fabriek van Vorst ging gepaard met talrijke veranderingen zowel, op het vlak van de arbeidsomstandigheden, de verworven rechten en de arbeidsorganisatie als op het vlak van de menselijke en syndicale relaties. Met die nieuwe vormen van arbeidsorganisatie en de sturing van de arbeidskrachten wil Audi rechtstreeks de productiviteit van de arbeiders verhogen en ook de menselijke factor in haar fabriek controleren. Daarvoor probeert ze de medewerking te verkrijgen van de werknemers aan het productieproces en aan de realisatie van de doelstellingen van de onderneming met methodes die de facto de actievormen en het protest van de arbeiders aan banden leggen. Die riskeren immers de doeltreffendheid en de productiviteit te belemmeren door de continue productiestroom te onderbreken. Zowel bij Audi als bij VW is het vooral het verzet van de werkers en hun vakbonden dat de directie verplicht heeft haar ambities wat te temperen of in ruil toegevingen te doen.

De specifieke situatie van Audi in de automobielsector

Audi werd in 1909 opgericht door de Duitser August Horch. De zetel van deze constructeur van premiumwagens bevindt zich sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog in Ingolstadt in de Duitse deelstaat Beieren. In 1964 wordt de groep Audi AG opgeslorpt door de Groep Volkswagen AG die de onderneming meteen fusioneert met het eveneens door Volkswagen overgenomen NSU, dat beschikt over een fabriek in Neckarsulm bij Stuttgart. VW zet geleidelijk zijn nieuwe filiaal in om de markt van de duurdere wagens te veroveren en gaat hiervoor de strijd aan met Mercedes (Daimler) en BMW.

Een (zeer) rendabele onderneming

Het begin is traag en moeizaam. In 1991 verlaten maar enkele tienduizenden wagens de fabrieken van Ingolstadt en Neckarsulm. De echte start dateert van het begin van de 21e eeuw met een miljoen wagens per jaar (vanaf 2001).

Vandaag is Audi de echte ‘melkkoe’ van de groep geworden en uitgegroeid tot een van de meest rendabele autoconstructeurs ter wereld. Volgens het jaarrapport van 2012[1] heeft Audi in dat jaar 1.455.123 wagens verkocht. Een stijging met 11,7 % in vergelijking met 2011 (toen verkocht het 150.000 bijkomende wagens). In 2011 en 2012 maakt Audi 5,4 miljard euro winst. In 2013 nog 5 miljard erbij.

Uit onderstaande tabel, die de winst van Audi vergelijkt met die van andere merken van de groep, blijkt dat de winst van Audi veel groter is.

Tabel 1. Winsten van de Volkswagengroep 2010-2013
(miljoenen euro)
Winst per sector 2010 2011 2012 2013

Volkswagen

2.173

3.796

3.643

2.894

Seat

-311

-225

-156

-152

Skoda

447

743

712

522

Audi

3.340

5.348

5.365

5.030

RR/Bentley

-245

8

100

168

Porsche

-

-

943

2.579

Bedrijfsvoertuigen

232

449

421

448

Scania

1.342

1.372

930

974

MAN

-

193

813

319

Financiële diensten

932

1.203

1.408

1.614

Andere

-769

-1.617

-2.682

-2.725

Totaal

7.141

11.271

11.498

11.671

Bron: Volkswagen, Jaarrapport, verschillende jaren.

Het is duidelijk dat Volkswagen, ondanks de crisis en de onophoudelijke daling van de verkoop in Europa sinds 2007, reusachtige winsten blijft opstapelen, de hoogste van heel de sector. Het aandeel van Audi in die winst ligt tussen 43 en 48%. Dit filiaal voor duurdere wagens is dus zeer belangrijk voor de groep.

De verkoop van Audi is gespreid over verschillende markten, vooral in de Europese Unie, de VS en China, maar ook in Zuid-Amerika, India, Rusland en Japan. Het filiaal incorporeert de resultaten van de merken Ducati en Lamborghini. De productie is geconcentreerd in vier fabrieken: Ingolstadt, Neckarsulm, Györ in Hongarije en Brussel. Maar er worden ook Audi’s geassembleerd in China, namelijk in de bedrijfseenheden van FAW-Volkswagen in Foshan en Changchun. Verder zijn er nog fabrieken in Rusland en India, in Martorell in Spanje (nabij Barcelona) en in Bratislava, maar dat gaat over aantallen. Audi 2020 wil de nummer 1 worden van de premiumwagens met een productie van 10 % van het wereldtotaal, door zijn twee belangrijkste concurrenten − BMW, de huidige nummer 1, en Mercedes-Benz − te onttronen.

Tabel 2. Spreiding van de productie in 2013 (eenheden)
Site Productie

Ingolstadt

576.680

Neckarsulm

275.650

Brussel

120.520

Györ

42.851

FAW-Volkswagen

420.060

Seat Martorell

106.622

VW Bratislava

63.543

Total

1.605.926

Bron : Audi, Jaarverslag 2013, p.166.

De fabriek van Vorst in Brussel

Vóór 2006 werd in de fabriek van Vorst de Golf geassembleerd. Er werkten op dat ogenblik 7.000 arbeiders en bedienden in vier ploegen (vroege, late, nacht en weekend), elke dag van de week behalve de feestdagen.[2] Zo kon de fabriek 300.000 wagens per jaar produceren, maar ze haalde vanaf 2003 zelden meer dan 200.000. In de twintig jaar vóór de overname door Audi verminderde VW het personeelsbestand met 3.000 arbeiders. Om de drie of vier jaar, telkens het aantal bestellingen daalde en er geleidelijk nieuwe vormen van arbeidsorganisatie werden ingevoerd, volgde er een plan dat voorzag in het ontslag van meerdere honderden werkers. Bovendien volgde op elke daling van de tewerkstelling een verhoging van de productiviteit. De onderneming boekte dus bij elke herstructurering enorme productiviteitswinsten.

Op 26 november 2006 kondigt VW de quasi sluiting van de fabriek aan. 2006 was dus niet het jaar van de eerste herstructurering maar wel van de grootste. Na meerdere weken staking en bezetting van de fabriek door de werkers stelt VW voor de fabriek te laten overnemen door zijn filiaal Audi voor de productie van de A1, een concurrent van de Mini van BMW. In januari 2007 kondigt Audi de overname van de fabriek aan. Als voorwaarden stelde de directie onder andere een aanzienlijke daling van het personeelsbestand, een looninlevering van 20 % (hoofdzakelijk door de afschaffing van de 35-urige werkweek die werd bekomen na verschillende jaren van syndicale strijd), de invoering van het plus minus conto[3] en 100 % MTM (een methode voor de berekening van het werkvolume) zoals al bestaat in de andere fabrieken van Audi in Duitsland, de inzet van uitzendarbeid om de pieken op te vangen en de autofinanciering van een premie die verbonden is aan te bereiken doelstellingen. De werkers aanvaarden die voorwaarden in een referendum dat nauwelijks democratisch kan genoemd worden: ‘Het is dat of de sluiting’.

Opdat de Al exclusief in de vestiging Brussel gebouwd kan worden, moeten volgens de directie vooral 2 voorwaarden vervuld zijn: “1. Men moet erin slagen om de Al rendabel in de Brusselse fabriek te bouwen. Rentabiliteit is de voorwaarde voor de toekomst van de fabriek in Brussel en daarmee ook voor de werkzekerheid. En 2. De Brusselse fabriek moet een betrouwbare partner zijn.”[4]

De Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) preciseert dat de rentabiliteit van de fabriek moet gebeuren door “de omzetting van 100 % MTM[5] in de praktijk, waaraan beide kanten zullen werken”.[6] Dit betekent dat de directie verwacht dat werkers en patronaat zullen samenwerken om te komen tot een verzadiging[7] van 100 % van elke werkpost (of minstens zo hoog mogelijk).

Betrouwbaarheid van de partner wordt als volgt gedefinieerd: "De vakbonden en de onderneming zullen in dit verband de bestaande overlegprocedure herwerken. Het doel is dat men alle betrokkenen (medewerkers, vakbonden, superieuren) in staat stelt om problemen en conflicten zakelijk en professioneel op werkniveau op te lossen". [8]

Van de 5.214 personeelsleden eind 2006 blijven er in augustus 2007 maar 2.160 meer over. Door de herstructurering is het aantal directe arbeiders afgenomen van 4.002 naar 1.539, een daling met 2.463 arbeidsplaatsen. Het aantal indirecte arbeiders[9] bedroeg 549; in 2007 zijn ze nog met 212; voor 337 van hen was er geen plaats meer. Tot slot blijven er van de 663 bedienden maar 409 over, een daling met 254 arbeidsplaatsen. Maar de strijd van de werkers vóór de overname door Audi kon 1.000 arbeidsplaatsen redden in vergelijking met het oorspronkelijke plan van de directie. De meeste ontslagen waren ‘vrijwillig’, via premies of hoge prepensioenen. Pas vanaf 2010 worden er weer uitzendkrachten aangeworven.[10]

Op zes jaar tijd injecteerde Audi AG 300 miljoen euro voor de productie van één enkel model, de A1. 210.000 van die wagens verlaten elk jaar de fabriek. Op dit ogenblik stelt Audi in Vorst 2024 arbeiders en 185 uitzendkrachten tewerk.[11]

Onlangs verklaarde de directie van de groep dat ze de komende jaren een bijkomende investering van 200 miljoen euro zal doen in de fabriek voor de productie van de S1, een model dat is afgeleid van de A1.

Audi’s strategie om de rentabiliteitsdoelen te halen

Wij bespreken hierna de drie centrale aspecten van de arbeidsorganisatie bij Audi en de gevolgen daarvan voor de arbeidsomstandigheden van de arbeiders: (1) hoe het teamwork in elkaar zit, (2) de organisatie en de controle van de kwaliteit en (3) de kwestie van de flexibiliteit. Die drie aspecten maken expliciet deel uit van het managementdiscours over de modernisering van de ondernemingen. De overname van de fabriek door Audi heeft ze alle drie grondig gewijzigd.

Collectieve organisatie van het werk in teams

Zolang VW eigenaar was van de fabriek tot in 2006 was de ARK, de Agent Regelkreis, verantwoordelijk voor meerdere tientallen arbeiders aan één productielijn. Hij stond voornamelijk in voor de controle, de vorming van andere arbeiders en de discipline op de werkvloer. Vaak kende hij niet eens de werkpost van de arbeiders onder zijn vleugels.

Om te beginnen heeft Audi de arbeiders georganiseerd in teams − groepjes van een vijftiental arbeiders − en de ARK vervangen door een GS, een Gruppensprecher, wat zoveel betekent als ‘woordvoerder’.

De GS wordt nu aangeduid door de Leidinggevende Agent (LA) maar in tegenstelling tot de ARK is dit niet iemand ‘van buiten’: de GS is een arbeider die bij voorkeur zelf uit een team komt en dus heel goed de werkers en hun werkpost kent. De arbeidsorganisatie in teams berust dus op een groepering van een vijftiental operatoren en een GS die zelf afkomstig is van een werkpost en het geprivilegieerde contact is met de hiërarchie. De GS staat in voor de communicatie tussen de leden van het team maar ook met de directie. Hij is tevens belast met de organisatie van het werk binnen het team, de verdeling van de werkposten, en helpt zijn chef bij het invullen van de evaluatiefiches van de uitzendkrachten in zijn team. Hij moet ook de arbeiders vervangen die tijdelijk de lijn even moeten verlaten (om naar het toilet of de infirmerie te gaan, voor een onderhoud met de chef…). In de praktijk lijken de taken van de GS en de ARK heel erg op elkaar, maar Audi heeft extra geïnvesteerd in de opleiding van de GS. Elke GS moet de verwachte doelstellingen van Audi goed kennen en hij krijgt een opleiding om te leren communiceren met de arbeiders, potentiële conflicten te ontmijnen enzovoort.

Toch wordt de GS niet beschouwd als een hiërarchisch niveau op zich. Daardoor maakt hij geen deel uit van een looncategorie zoals die bestond onder VW. Hij zit dus in dezelfde looncategorie als de arbeiders van zijn atelier maar krijgt een premie van 154 euro bruto per maand, zodat hij uiteindelijk hoger uitkomt dan de looncategorie van de vroegere ARK. Daartegenover staat dat de GS elke maand kan geëvalueerd worden door zijn hiërarchische oversten. Voldoet hij niet langer aan de verwachtingen van de Leidinggevende Agent of de manager, dan kan hij zowel zijn premie als zijn werkpost verliezen. Tot nog toe is dat nog maar zelden voorgevallen.

De collectieve dimensie van het werk bestond al vóór de organisatie in teams, maar toen lag de productiviteit nog niet zo hoog en organiseerden de arbeiders zelf spontaan hun werk. Ze deden dat informeel en vaak veel efficiënter dan wat formeel door de directie was voorzien. Met andere woorden: ze ‘arrangeerden het onder elkaar’. Die spontane organisatievormen zijn door de directie overgenomen en geïnstitutionaliseerd door de arbeiders te doen werken in teams. De verhoging van de productiviteit maakte het voor de arbeiders ook almaar moeilijker om, al was het maar een minuutje, hun plek aan de lijn, het rechtstreeks productieve werk dus, te verlaten.

Aangezien het werkvolume verdeeld is over heel het team met zijn verzameling ongelijkheden en de verplichting samen te werken, ontstaat er onderlinge wedijver maar ook wedijver tussen de directie − die leidt via de GS − en de anciens, namelijk over de kwestie ‘wie en hoe’: wie organiseert het werk en ‘hoe’ wordt het georganiseerd in het team en ruimer in heel het atelier.

De GS, de spreekbuis naar de directie toe maar door haar aangesteld, heeft geen reëel statuut van chef. Daardoor is zijn rol zeer dubbelzinnig en moet hij zijn legitimiteit gaan zoeken bij en opleggen aan anderen. Hij staat permanent in contact met zijn team en rapporteert dagelijks de problemen aan de productielijn. Zo neemt hij deel aan het permanent verbeteringsproces. Hij wordt de referentiepersoon van de operatoren en een geprivilegieerd aanspreekpunt voor de oplossing van hun problemen. Die manier van werken holt geleidelijk bepaalde functies van de vakbondsdelegatie uit. De Gruppensprechers vergaderen ook dagelijks met de vakbonden en de Leidinggevende Agenten om de belangrijkste problemen op te lossen en het stilvallen van de productieketting te voorkomen.

Waarom heeft Audi deze maatregel ingevoerd? Hoe dragen zij bij tot het bereiken van de doelstellingen van concurrentievermogen en 'efficiëntie' van de onderneming?

De strategie van de directie is gericht op een verhoging van de productiviteit en dus van het individuele werkvolume van de arbeiders. Het gaat om een toepassing van het toyotisme.[12] Deze methode en de invoering van het werk in teams willen de vinger op de wonde leggen, op die kleine secondetjes ‘dode tijd’ of ‘verspilling’ die de arbeiders er door routine kunnen afpitsen. Voor de arbeiders is het een historische strijd om die marge van ‘vrijheid’ in hun werk te behouden. Het bijzondere aan de collectieve arbeidsorganisatie in teams is dat daarover niet meer kan onderhandeld worden tussen de arbeiders en de groepsverantwoordelijke alleen, maar dat die discussie geleidelijk naar het team wordt verschoven en daar moet worden gevoerd. Terzelfdertijd wordt ook het werk meer en meer collectief. Nochtans ontstaat er binnen de groep ook almaar meer individualisme en wedijver. Inderdaad, de verantwoordelijkheid voor de kwantiteit en de kwaliteit van het werk ligt bij het team, wat de peer pressure op elk individu doet toenemen. De achterstand van de enen, de fouten van de anderen, ze hebben allemaal invloed op het werk van heel de groep. Zo wenst de directie bijvoorbeeld dat iedereen vrijwillig de fouten van zijn collega’s meldt aan de GS zodat die eventueel kan ingrijpen. Zulke instructies maken het mogelijk systematisch die plaatsen aan de ketting te ontdekken waar zich mogelijk problemen kunnen voordoen, en voeren een toenemende collectieve controle op elke operator in. Maar er is ook nog solidariteit… Vaak rapporteren de arbeiders niet eens de fouten aan de GS maar brengen naast hun gewone werk ook zelf de nodige verbeteringen aan.

Om toegang te krijgen tot de functie van GS en die te behouden, moet hij ook blijk geven van een houding en een geheel van gedragingen die door de directie worden nagestreefd. De functie van GS, de manier van aanstelling en de altijd aanwezige kans op ‘afzetting’ zijn onderdelen van een instrument op zich waarmee de directie de medewerking van de arbeiders kan verkrijgen voor haar eisen van flexibiliteit, beschikbaarheid en Kaizen.[13] Via Kaizen wil de directie de productiviteit van de arbeiders voortdurend verhogen om de kostprijs van de wagen te drukken. Daarvoor heeft ze de medewerking van de arbeiders nodig zodat ze die ‘opduikende problemen’ niet wegmoffelen of niet zelf actief naar een oplossing op zoek gaan.

Voor de vakbonden betekent de functie van GS een nieuwe belangrijke uitdaging en dat heeft ook de directie goed begrepen. Het gaat om de vraag wie het team zal leiden: de directie of de arbeiders?

De vakbondsdelegaties benaderen de GS op een specifieke manier om hen bewust te maken van de tegenstelling tussen klasseneenheid en klassencollaboratie. Het resultaat is dat de GS vaak spontaan (en vaak verdoken) de delegees roept om onrechtvaardigheden waarvan hij getuige is te signaleren...

De verhoging van het werkvolume mag dan al een van de historische punten zijn van de officiële onderhandelingen, het maakt na de invoering van 100 % MTM hoegenaamd geen deel meer uit van het collectieve overleg op de fabriek van Audi-Vorst. Bij VW lag de verzadiging van een werkpost officieel op 88 % maar in de praktijk rond de 74 %. Vandaag ligt ze rond de 90 %. De directie streeft  %.

Ondanks de clausule van 100 % MTM blijft de kwestie van het werkvolume een strijdpunt. Zo voorziet de CAO geen enkele bijzondere maatregel voor oudere werknemers, terwijl de vakbonden en de patroons aankijken tegen een stijging van de leeftijdspiramide. De vakbonden eisen al meer dan een jaar een maximum  % voor de 50-plussers.

De arbeidsintensiteit blijft dus onophoudelijk toenemen. Dat komt door de technologie, door het werk van de experts wiens taak het is de arbeid te reorganiseren om zoveel mogelijk dode tijd weg te werken. Maar ook door de ‘interne wedijver’ binnen het team, de peer pressure die de wedijver over de contracten nog aanscherpt, de realisering van de objectieven om de premie te bekomen, het werkvolume op de verschillende werkposten en ook het dubbelzinnige statuut van de GS.

Kwaliteitscontrole en continue verbetering

De ‘kwaliteit’ van het werk is een tweede centrale luik in de organisatie van Audi. Het komt overeen met de eis van ‘zero fouten’ uit de theorie van de 5Z’s van het systeem van lean production (een ander woord voor toyotisme)[14]: zero fouten, zero stocks, zero wachttijden, zero pannes en zero papier.

Waarom en hoe is de kwaliteit een centraal criterium geworden in de arbeidsorganisatie, een onontbeerlijk en alomtegenwoordig nieuw bestanddeel van de organisatie van het werk en de productie?

Eerst en vooral omdat kwaliteit een belangrijk marketingargument is geworden. Vervolgens omdat kwaliteit een essentieel onderdeel is voor de functionering just-in-time-systeem.

Kwaliteit eisen betekent: geen schrammetje op de carrosserie, geen veegje op een plaat, geen spoortje van lijm, geen enkel foutje, geen enkele vergetelheid. Op die manier kan elke verspilling van tijd, en dus van voorraden en niet-productieve activiteiten, vermeden worden. Het is beter dat het werk ineens goed gedaan is, dan het later te moeten herstellen.

De directie bedient zich ook van het kwaliteitscriterium om de arbeiders te doen meewerken aan het productieproces zodat de concurrentiedoelen worden gehaald en het werk continu verbetert. De productiviteit mag dan al een van de belangrijkste beslommeringen van de directie zijn, ze is dat niet spontaan voor de arbeiders. Wordt daarentegen van iedereen medewerking gevraagd in dienst van de kwaliteit, dan zullen er maar weinigen tegenwerpingen maken. Een arbeider doet zijn werk goed en is daar fier op.

De kwaliteit wordt gecontroleerd in de loop van het hele productieproces en dit op verschillende manieren: door de machines, de deskundigen en de arbeiders. De controlemechanismen nemen verschillende vormen aan: automatisering en robotten, deskundigen en specifieke diensten, systematische of willekeurige controles, maar ook controle door de GS en door de arbeiders zelf van hun eigen werk. “In overeenstemming met het begrip van ‘continue productiestroom’ (het just-in-time-systeem) wordt de kwaliteit niet gecontroleerd op het einde van de productie maar tijdens het hele proces. De essentie ervan bestaat uit: de controle van het eigen werk door elke operator vertaalt zich in een persoonlijke verantwoordelijkheid van elke arbeider. Hij moet enerzijds elke fout rapporteren die stroomopwaarts bij hem toe komt en anderzijds mag hij zelf geen negatieve kwaliteit afleveren. En nog meer: elke arbeider moet ook zijn eigen fouten en de gevolgen ervan voorkomen door verbeteringen voor te stellen aan zijn hiërarchische oversten (de ideeënbox).”[15]

Elke operator moet zijn GS verwittigen zodra hij een onregelmatigheid of een fout opmerkt, gemaakt door de operator op de vorige werkpost. Volgens de logica van het just-in-time-systeem kunnen op die manier de personen en de plekken die fouten veroorzaken onmiddellijk gesignaleerd worden. Deze nieuwe methode van kwaliteitscontrole mobiliseert zowel de geest als het lichaam van de arbeiders.

Totale kwaliteit zoals we ze hier hebben beschreven, kan enkel worden verkregen door deze controles. In werkelijkheid wordt ze gerealiseerd door het principe van ‘continue verbetering', gebaseerd op de dagelijkse evoluties van kleine veranderingen in de werkorganisatie.

Als door het just-in-time-systeem de fouten en de segmenten die voor verbetering vatbaar zijn kunnen ontdekt worden, dan zal de identificatie van de fout alsook de oplossing ervan des te vlugger gebeuren naarmate de arbeiders beter meewerken aan of meer betrokken zijn bij deze logica van ‘problemen/oplossingen’. “Uiteindelijk willen wij met deze methode en de te bereiken doelstelling de subjectiviteit van de arbeiders mobiliseren met het oog op een actieve en offensieve houding om almaar betere resultaten te bekomen, doordat ze zich scharen achter de objectieven van de directie − en van de aandeelhouders.”[16]

De winstdeling of Mitarbeiter Erfolgsbeteiligung

Die medewerking wordt aangemoedigd en gestimuleerd door mechanismen zoals de collectieve MEB-premie en individuele premies voor nieuwe ideeën. Deze mechanismen behoren, wat kwaliteit betreft, tot het proces van ‘continue verbetering’.

Mitarbeiter Erfolgsbeteiligung (MEB) betekent letterlijk ‘winstdeling voor de werknemer’. Bij Audi is de term MEB niet alleen de naam van een premie die wordt toegekend aan de arbeiders maar hij heeft ook betrekking op de maandelijkse vergaderingen van het team. Op die vergaderingen van 30 minuten wordt de ketting stilgelegd zodat de arbeiders van het team en hun GS samen kunnen discuteren over de evolutie van de prestaties in vergelijking met de doelstellingen van de premie en ook over de problemen waarop ze zijn gestuit en de mogelijke oplossingen. De dagorde van zo’n kleine vergadering verschilt naargelang het team, maar officieel is het de GS die de vergadering leidt aan de hand van een thema dat door de directie wordt aangereikt.

Het teamwerk werd ingevoerd samen met de MEB-premie en de discussies in de teams over de premiedoelstellingen. De objectieven worden jaarlijks vastgelegd en vertaald in maandelijkse tussentijdse objectieven. De berekeningscriteria voor de MEB-premie slaan op algemene kosten (elektriciteit, energie, papier, computers enzovoort...), op de kwaliteit van het werk (in termen van fouten), op de productiviteit en tot slot op het absenteïsme (door de directie het ‘gezondheidscriterium’ genoemd).

Als de arbeiders de doelstellingen volledig realiseren, krijgen zij heel de premie, zoniet krijgen ze een bepaald deel in verhouding tot de behaalde resultaten. Het MEB-systeem werd bijna vier jaar geleden door Audi ingevoerd. De vier criteria zijn nog altijd dezelfde maar de objectieven worden elk jaar vastgelegd in functie van de eerder bereikte resultaten waaraan de directie nog een verbeteringscoëfficiënt toevoegt.

VW had al geprobeerd zulke vergaderingen in te voeren maar de directie vond het een mislukking en voerde ze weer af. Waarom een mislukking? Enerzijds omdat de arbeiders zonder het lokaas van de premie niet actief meewerkten. Anderzijds omdat, daar waar wel veel arbeiders meewerkten, ze die omvormden tot ‘syndicale’ vergaderingen waar ze discuteerden over hun eigen visie om het werk te verbeteren, wat helemaal niet overeenstemde met de doelstellingen of de visie van de directie. Dat is ook een van de redenen waarom de GS een intensieve communicatieopleiding moet volgen: hij moet de arbeiders kunnen motiveren en overtuigen om de doelstellingen van de onderneming te realiseren.

Zowel over de criteria als over de doelstellingen van de MEB-premie wordt niet officieel onderhandeld met de vakbonden en ook niet over de kwesties van het absenteïsme, de doelstellingen inzake kwaliteit of algemene kosten. Enkel de productiviteit en de verzadiging van de werkposten moet volgens wet het onderwerp uitmaken van sociaal overleg via de CAO. Maar bij Audi geldt de 100 %  % mogelijk is.

De productiviteitstijging is enorm. In april 2012 duurde het 19,9 uur om een 3-deurswagen te assembleren en 22,1 uur voor een 5-deursmodel. De vastgelegde doelstellingen waren respectievelijk 18,1 uur en 20,8 uur. In juni 2012 werd op de assemblage van elk voertuig nog een uur gewonnen. De productiviteit stijgt nog meer: in juli 2012 assembleren de arbeiders het eerste model in 18,9 uur en het tweede in 20,8 uur.

Toch volstaat het stimuleringssysteem niet altijd om de doelstellingen te halen die de directie heeft vastgelegd. Dat is bijvoorbeeld het geval voor het absenteïsme, het ‘gezondheidscriterium’. Ondanks de invoering van de MEB-premie stijgt het absenteïsme van 3,29 % bij de arbeiders en 2,63 % voor de bedienden in 2005 (dat is dus vóór de overname door Audi) naar 4,40 % en 2,72 % in 2009. In 2012 bedragen de fabriekscijfers 4,81 % en 2,25 %. Het absenteïsme mag dan al gedaald zijn bij de bedienden, bij de arbeiders is het aanzienlijk gestegen. In dergelijke gevallen grijpt de directie dan naar andere methodes. Zo dankte ze in juni 2012 tien arbeiders met een contract van onbepaalde duur af om 'een voorbeeld te stellen'.

De ideeënbox

De ideeënbox is het tweede instrument dat de directie inzet om de arbeiders en hun kennis te mobiliseren voor de continue verbetering van de productie. De arbeiders worden aangespoord om nieuwe ideeën aan te brengen die de onderneming voordeel opleveren. Zulke ideeën worden geschat op hun financiële waarde. Volgens een verslag van de ondernemingsraad krijgt de arbeider op basis van die berekening een individuele premie die kan variëren tussen 300 en 600 euro. In alle ateliers liggen formulieren die de arbeiders tijdens de pauze kunnen invullen en afgeven.

Vandaag weerhouden de technici van Audi slechts weinig ideeën. Toyota daarentegen weerhield 97 % van de ideeën van de arbeiders. In 1989 brachten de arbeiders gemiddeld 34 ideeën per persoon aan. Zo’n verhouding stimuleerde de arbeiders en moedigde de onderlinge wedijver aan. De verbeteringen bij Audi komen bijna uitsluitend uit de Kaizen-ploegen en het kaderpersoneel, die allebei heel hard moeten inzetten op kostenverlaging, vooral wat betreft het aantal arbeiders. 90 % van de activiteiten van de Kaizen-ploegen komen voort uit ideeën van de directie, die de kaders en ingenieurs hebben overgenomen.[17] Wat is dan de rol van de ideeënbox voor de arbeiders?

Kwaliteit voor wie?

De kwaliteitseisen van Audi hebben meerdere concrete gevolgen voor de arbeiders. Een van de belangrijkste gevolgen van de organisatie van de kwaliteit in het just-in-time-systeem is dat naast de handen ook de geest van de werknemers gemobiliseerd wordt.

Een tweede belangrijk gevolg is de toename van stress en druk in het dagelijkse werk. De zelfcontrole, de wederzijdse controle en de eisen van totale kwaliteit zorgen voor meer stress. De druk die op de arbeiders wordt uitgeoefend stijgt omdat er buiten de GS geen controleurs of herstellers meer zijn in het montageatelier. Het resultaat moet er zijn, ‘wat er ook gebeurt’ en de angst voor een sanctie of, in het geval van de uitzendkrachten, de angst dat je contract niet wordt hernieuwd, maakt dat de meeste arbeiders ‘alles in het werk stellen’ om hun werk goed te doen en kwaliteit af te leveren.

De definitie van ‘kwaliteit’ staat hier dus gelijk met een eis voor ‘foutloos’ werk zodat er geen sprake meer is van ‘verspilling’ in termen van tijd en verlies van materialen, in termen van herstellingen of retouches. De just-in-time-productie versterkt dat streven naar kwaliteit. De eis van ‘kwaliteit van bij het begin’ is eveneens een middel om het aantal controleposten te verminderen. In die zin wordt de kwaliteit ook een manier om de arbeidskrachten te controleren en intensifieert ze het werk onder het mom van ‘kwaliteit’.

Het geheel van die maatregelen om de medewerkers te mobiliseren in naam van de kwaliteit “is inderdaad een middel om ervoor te zorgen dat de werkers de doelstellingen van de onderneming delen: het gaat hier om de economische objectieven van de onderneming die op de vergaderingen van de kwaliteitscirkels, voortgangsgroepen of in debatten over deze of gene suggestie worden doorgegeven via technische aspecten”.[18] De arbeiders zijn het best geplaatst om verspilling te voorkomen, om het verloop van de productie te corrigeren. Door zich verantwoordelijk te voelen zullen ze bij een panne zo snel mogelijk de problemen kunnen oplossen. Met die doelstelling wil de directie tevens dat de arbeiders “de problemen zonder bandstilstanden oplossen”.[19]

Organisatie van de flexibiliteit van de gewerkte tijd

De arbeidsorganisatie wil elke overtollige vorm van arbeid en elke overtollige arbeidskracht vermijden en de geplande basisproductie aanpassen aan de schommelingen van de vraag. “Stockage of overproductie op een welbepaalde werkpost betekenen dat het werk kan gerationaliseerd worden of het aantal arbeidskrachten kan ingekrompen worden.”[20]

Elk jaar wordt de basisproductie gepland volgens de basiscapaciteit van de fabriek. De huidige basiscapaciteit van de fabriek van Vorst ligt op 121.247 wagens per jaar. Verder wordt ook rekening gehouden met onder andere het werkritme, het aantal arbeidsdagen enzovoort.

Elke verandering in de voorwaarden leidt automatisch tot een wijziging van de basiscapaciteit. Bovendien leidt in een just-in-time-systeem elke wijziging in de verkoop van wagens tot aanpassingen in de productie, aangezien de productie wordt bepaald door de verkoop.

Om aan deze planning te beantwoorden en de productie aan te passen aan de schommelingen van de vraag − nog altijd binnen de logica van een just-in-time-systeem − wordt het werk of de gewerkte tijd georganiseerd aan de hand van verschillende flexibiliteitsinstrumenten. Het gaar hier concreet om de werktijdrekening of het plus minus conto, de polyvalentie van de arbeiders en de uitzendarbeid.

Het plus minus conto of de werktijdrekening

“De invoering van een werktijdrekening creëert de mogelijkheid om in tijden van verhoogde belasting uren op te sparen in de werktijdrekening en deze in tijden van verlaagde belasting in te halen door middel van inhaalrust. Het doel is om in piekperiodes uren op te sparen en deze in dalperiodes in te halen zodat er geen tijdelijke economische werkloosheid die gepaard gaat met loonverlies moet worden aangevraagd.”[21]

De invoering van het plus minus conto is noch specifiek voor Audi noch voor de automobielsector. Wel specifiek voor Audi-Vorst en Autovision[22] en een precedent voor België, zijn de modaliteiten van dit stelsel. Die modaliteiten benaderen het wettelijk kader dat sinds 1990 van toepassing is in Duitsland. Om te beginnen voorziet het stelsel dat er onder nul kan gegaan worden, wat niet het geval was onder de directie van VW. Bovendien voorziet het plus minus conto in een stijging van de arbeidsduur tot 48 uur per week. Dat is tot nog toe niet toegepast door het verzet van de vakbondsdelegatie. De laatste en ongetwijfeld belangrijkste afwijking van het vroegere stelsel onder VW is dat de werktijd niet langer berekend wordt op jaarbasis maar over een periode van september 2010 tot september 2016. Het aantal berekende uren moet dan op het einde van die periode weer in evenwicht gebracht worden. De ‘negatieve’ uren worden gerecupereerd door zaterdagwerk. Het aantal zaterdagen is echter vastgelegd op maximum twaalf per jaar.

De wettelijke basis voor de invoering van het plus minus conto voorziet ook geen bijkomend loon voor zaterdagwerk. Dit werd op de fabriek besproken met de vakbonden en zij dwongen een CAO af die voorziet in 25 % meer loon voor de zaterdagen die nodig zijn om de basiscapaciteit te halen en 50 % voor de andere zaterdagen. De tekst van de CAO preciseert: “Daarbij wordt geen onderscheid gemaakt en geen discussie gevoerd over de redenen waarom de basiscapaciteit niet bereikt werd. Op zaterdagen die nodig zijn om het volume boven de basiscapaciteit te realiseren, wordt 50% toeslag gegeven.”[23]

Onder VW hadden de arbeiders na jaren vakbondsstrijd en met de steun van de machtige Duitse metaalvakbond IG Metall de 35-urige werkweek veroverd. In de feiten werkten ze 40 uur per week en gemiddeld 35 uur per week op jaarbasis. Ze recupereerden 30 dagen per jaar onder de vorm van vacantiedagen.

In zijn huidige vorm betekent het plus minus conto in feite een verlies van loon en sociale verworvenheden voor de arbeiders. Door het ‘verlies’ van de 35-urige werkweek zijn ze overgegaan van 30 RT-dagen per jaar naar 12. In vergelijking met wat ze hadden bekomen onder VW, moeten ze voortaan 18 dagen ‘gratis’ werken voor Audi. Bovendien worden hun gewerkte uren op zaterdag niet meer berekend aan 150 %.

Daarnaast zijn er de verslechterde arbeidsomstandigheden: het plus minus conto intensifieert de arbeid als in een bepaalde periode de bestellingen de basiscapaciteit overschrijden.

Tot slot is de invoering van het plus minus conto en de verplichting om een bijkomende zaterdag te werken als de productie achterop geraakt in vergelijking met de basisprogrammatie in feite een verdoken aanval op het stakingsrecht. De bijkomende zaterdag wordt opgelegd zonder onderscheid of discussie over de reden waarom de basiscapaciteit niet wordt gehaald. Als de arbeiders deelnemen aan een nationale actiedag van de vakbond of een staking organiseren, dan daalt de productie of valt de ketting stil bij gebrek aan arbeiders. In beide gevallen zal van iedereen een bijkomende zaterdag geëist worden. Dit kan leiden tot spanningen en de collectieve mobilisatie nog verder afremmen. De onderneming zelf verliest niets. De impact van een staking wordt daardoor sterk afgezwakt.

De polyvalentie

Polyvalentie is de conditio sine qua non van de flexibiliteit. “De polyvalentie van de arbeiders is een voorwaarde om hen vaker onderling te vervangen en dus hun mobiliteit binnen het arbeidsproces te verhogen.”[24] Zonder polyvalentie zou − buiten de controle op onverwachte afwezigheid en ziekte − de organisatie van de individuele recuperatie van de werktijd niet mogelijk zijn.

De uitzendkrachten

Ook de inzet van uitzendarbeid is een van de centrale instrumenten voor de organisatie van flexibele arbeid in de fabriek. De uitzendfirma Startpeople heeft haar eigen kantoor midden in de fabriek. Die inplanting in het hart van de fabriek spreekt boekdelen over de verankering van uitzendarbeid in de arbeidsorganisatie van Audi.

Het aantal tewerkgestelde uitzendkrachten kan sterk variëren naargelang de conjunctuur maar het vertegenwoordigt een belangrijk deel van het totale aantal arbeiders. Audi zegt dat het, in 2012, 2.024 arbeiders tewerkstelde met een Audicontract en 185 uitzendkrachten, maar in de  % van de arbeiders.

In 2012 heeft 75 % van de uitzendkrachten tussen een en twee jaar anciënniteit. Er wordt steeds opnieuw beroep gedaan op tijdelijke arbeid om het ‘teveel’ aan arbeidskrachten te vermijden. Maar waarom krijgen de arbeiders die 'op twee dagen vertrouwd zijn met hun werkpost' gedurende bijna twee jaar telkens een nieuw (tijdelijk) contract?

In feite biedt uitzendarbeid de directie een nieuwe manier om de arbeider individueel te evalueren en op basis daarvan te beslissen of zijn contract al dan niet vernieuwd wordt. En tot voor kort was dit de belangrijkste voorwaarde om eventueel een contract van onbepaalde duur in de wacht te slepen. Om de drie maand vullen de GS en de LA voor elke uitzendkracht een evaluatieformulier in, ongeacht de duur van hun contract. Daarin krijgen ze een aantal punten toegekend. De beoordeling van de uitzendkrachten taken en verantwoordelijkheden, competenties en tot slot op een afwezigheidstabel.

Een negatieve vermelding voor een van die criteria betekent automatisch een algemene negatieve evaluatie en staat gelijk met ontslag. Deze evaluatie hangt dus als een zwaard van Damocles boven het hoofd van de uitzendkrachten.

De rubriek taken en verantwoordelijkheden valt uiteen in vijf luiken.

Het eerste luik gaat over de ‘kwantitatieve en kwalitatieve productie'. Dat betekent: ‘actief deelnemen aan de realisatie van de productiedoelstellingen op het vlak van de kwantiteit en de kwaliteit’. De arbeider zal een positieve vermelding krijgen als hij spontaan ingrijpt en initiatief neemt in overleg met de leiding om de tijd van de productieonderbrekingen in te korten en als hij suggesties ter verbetering aanbrengt.

Het tweede luik betreft de planning van de aan- en afwezigheden. De arbeiders moeten ‘openstaan voor veranderingen in de verlofplanning’. Bij onvoorziene omstandigheden moet de arbeider zich spontaan aanbieden om te komen werken.

Het derde en het vierde luik hebben respectievelijk betrekking op preventie en veiligheid en op orde en netheid.

Het vijfde luik slaat op kwalificatie en polyvalentie. Elk ondergeschikt thema beschrijft een geheel van gedragingen die de medewerking van de arbeiders verzekeren.

Er worden ook vijf competenties vereist. De arbeiders moeten in staat zijn ‘de informatie te begrijpen’, ‘de taken uit te voeren’, ‘mee te werken’; ze moeten ‘bewijzen dat ze flexibel en betrouwbaar zijn’.

Flexibiliteit wordt als volgt gedefinieerd: ‘een soepele houding’ aan de dag leggen ‘voor de veranderingen in de omstandigheden en voor verschillende situaties’. De arbeiders krijgen een positieve vermelding als ze ‘spontaan een verandering aan de werkpost’ voorstellen ‘of zich spontaan aanbieden als er vrijwilligers gevraagd worden om de achterstand goed te maken’. Een negatieve vermelding krijgt de arbeider daarentegen wanneer hij 'niet bereid is een bijkomende inspanning te doen wanneer de omstandigheden dat vereisen'.

Het derde deel in het evaluatieformulier is de afwezigheidstabel. De uitzendkracht heeft het ‘recht’ om één keer te laat te komen of ziek te vallen. Overschrijdt hij die limiet, dan wordt hij bedankt voor bewezen diensten.

De vierde en laatste voorwaarde die tot eventuele afdanking kan leiden, ligt opnieuw op het terrein van de flexibiliteit. Hier wordt de flexibiliteit gemeten volgens drie criteria: de door de arbeider gepresteerde overuren, een flexibele opstelling met betrekking tot de verlofplanning en tot slot ‘de hervatting van het werk, sneller dan voorzien na ziekteverlof’.

Daardoor zijn de loyauteit en de conformistische houding van de jonge uitzendkrachten niet alleen het gevolg van ‘een generatiekloof’ of een mentaliteit die intrinsiek verschilt van die van de anciens zoals die laatsten vaak denken en zeggen. Hun houding en de ermee gepaard gaande mentaliteit worden opgebouwd via de arbeidsorganisatie en de controle op de uitzendkrachten, en daarin bekleedt de evaluatie een centrale plaats. Het is niet minder dan een proces van ‘sociale dressuur’. Die nieuwe aanwervingsmethode biedt de directie ook de mogelijkheid om de arbeiders die kans maken op een contract van onbepaalde duur te observeren en enkel diegenen te weerhouden die beantwoorden aan de verwachtingen van Audi (wie een zwakke gezondheid heeft, of een te uitgesproken karakter, of te weinig gemotiveerd is, gaat er onverbiddelijk uit). Audi kan de arbeiders die niet beantwoorden aan de verwachtingen, afdanken zonder een opzegtermijn (die wettelijk bepaald is voor contracten van onbepaalde duur) te moeten betalen. Per trimester wordt ongeveer 3 % van de uitzendkrachten – dat is zes personen – het slachtoffer van een negatieve evaluatie.

De uitzendkracht als ‘proef’ voor de aanwerving en als methode voor de controle van de arbeidskrachten vereist dus uitzendkrachten die een tijdje in dit statuut in de fabriek blijven. Dat is gedeeltelijk in tegenspraak met de andere functie van de uitzendarbeid: de externe kwantitatieve flexibiliteit. Een te groot aantal uitzendkrachten verhindert immers de optimalisering van het teamconcept en de collectieve responsabilisering voor het werk en ook van het proces voor continue verbetering. Er bestaat dus een zekere spanning, een zeker evenwicht waarmee de leidinggevenden moeten spelen. Enerzijds moeten ze op lange termijn bouwen aan een contingent arbeidskrachten met welbepaalde competenties in lijn met de doelstellingen van de directie, de arbeiders stimuleren om nieuwe ideeën aan te brengen en hen inschakelen in het proces van continue verbetering. Anderzijds moeten ze het volume arbeiders blijven verminderen om een ‘teveel’ in functie van de evolutie van de productie te vermijden. Dat creëert inderdaad spanningen binnen de teams en het verzet van de arbeiders, zelfs van de uitzendkrachten, neemt langzaamaan toe.

Sinds begin 2014 en na heel wat strijd en enkele korte stakingen hebben de vakbonden in de nieuwe CAO verschillende stappen vooruit gezet. Het aantal uitzendkrachten is vastgelegd op maximum 8 %, ze mogen niet langer dan drie jaar in dat statuut blijven hangen (in 2006 werkten bij VW uitzendkrachten met acht jaar dienst!). Elk prepensioen moet vervangen worden door een contract van onbepaalde duur. Voor de toekenning van een contract van onbepaalde duur moet nu rekening gehouden worden met de anciënniteit. Zulk contract mag dus niet langer alleen afhangen van het puntensysteem en de evaluatie, die overigens heel subjectief is en vaak meer te maken heeft met het gelaat van de klant. Het uitzendcontract loopt over minstens vier maanden (in plaats van minstens een week) en een opzegtermijn van één week is nu verplicht (voordien kreeg de uitzendkracht alleen tijdens zijn laatste werkuren te horen dat hij niet meer moest terugkomen). Het machtige Duitse IG Metall heeft zich laten inspireren door de situatie in Brussel om een gemeenschappelijk charter voor uitzendkrachten op te stellen. Dit succes bij Audi-Vorst betekent meteen ook een grote vooruitgang voor de arbeiders in andere landen.

Conclusie

De automobielsector heeft altijd al geëxperimenteerd met nieuwe vormen van arbeidsorganisatie. De nieuwe systemen die door Audi werden ingevoerd, verhogen de rentabiliteit van de productie-eenheden en stellen het bedrijf in staat almaar hogere winsten binnen te rijven. Die systemen zijn dus goed voor hen, voor de kapitalisten. Voor de arbeiders daarentegen betekenen die nieuwe organisatievormen een verslechtering van de arbeidsomstandigheden, lagere lonen, bijkomende stress, toegenomen werkvolume, grotere verdeeldheid onder de arbeiders en een genadeloze speurtocht naar dode tijd. Terzelfdertijd beperkt die arbeidsorganisatie het recht en de middelen van de arbeiders om er zich tegen te verzetten, door de vakbonden als militante vertegenwoordigers van hun eisen opzij te schuiven en het stakingsrecht aan te tasten.

De stijging van de rentabiliteit en dus van de uitbuiting die gepaard gaat met die arbeidsorganisatie hangt af van twee centrale voorwaarden: (1) de deelname en de medewerking van de arbeiders en de vakbonden aan de doelstellingen van de directie en (2) hun verzetscapaciteit en de krachtsverhoudingen. De huidige context is tegelijk het gevolg van de vroegere werkverhoudingen onder VW, van de gevolgen van de sluiting (of de dreiging met sluiting door de groep VW), van de steun van de regeringen aan de directie van Audi door de wettiging van het plus minus conto en van de krachtsverhouding tussen de directie en de arbeiders en hun vakbondsdelegaties.

Volgens sommigen “is de kern van het just-in-time-systeem (in tegenstelling tot het traditionele systeem met voorraden) zijn kwetsbaarheid. Maar het is een troef in handen van het management die terzelfder tijd de flessenhalzen blootlegt waar dringend moet ingegrepen worden en de arbeiders permanent op oorlogsvoet plaatst, want zij moeten ervoor zorgen dat het just-in-time-systeem gehandhaafd blijft”.[25] Anderen zijn dan weer van mening dat die kwetsbaarheid zijn belangrijkste zwakheid is.

Onze conclusie is echter dat die kwetsbaarheid zowel de sterkte als de zwakte van het systeem uitmaakt. Voor de directie is het inderdaad een troef die haar in staat stelt meer dode tijd en verspilling weg te werken en dus aan concurrentievermogen te winnen. Anderzijds vloeit die kwetsbaarheid precies voort uit dat sterke punt: de afwezigheid van buffervoorraden en de stress die voortkomt uit het wegnemen van elk ‘vangnet’. Binnen dit kader kunnen werkonderbrekingen, zelfs erg beperkte, heel de ketting lam leggen. Twisten tussen de arbeiders en de directie moeten zoveel mogelijk worden vermeden omdat ze de arbeiders afleiden van het nagestreefde ideaal van medewerking. Gergard Schneider, directeur van Audi Brussels, zei dan ook terecht dat "de mens centraal staat". [26]

Maar het verzet tegen de intensifiëring en flexibilisering van de arbeid is niet verdwenen ten voordele van enkel een logica van medewerking of honderd procent harmonieuze arbeidsrelaties in de ateliers. In het sociale leven van de fabriek blijft het verzet onder verschillende vormen bestaan: de ketting wordt af en toe nog stilgelegd en de arbeiders nemen nog altijd deel aan grote interprofessionele stakingen. De anciens ‘geven het voorbeeld’ aan de jongeren door de directie het hoofd te bieden, ze herinneren hen aan de regels om een te grote werklast te vermijden. Ook de jongeren ontwikkelen een hele reeks eisen. De recente CAO over uitzendarbeid is het resultaat van de krachtsverhoudingen met de steun van de jongeren, die voorheen het slachtoffer waren van de vorige onrechtvaardige overeenkomsten.

Sarah Schmit (sarah.schmit1 at gmail.com) is sociologe en studeerde af aan de ULB met een masterwerk over de werkorganisatie in de automobielsector.


[1] Audi AG, Annual Report 2012. http://www.audi-reports.com/ar2012/121.

[2] In 2000 stelde VW 7.140 arbeiders en bedienden te werk maar dat is het maximum van de onderneming.

[3] Zie verder.

[4] Audi Brussels S.A./N.V., Collectieve Arbeidsovereenkomst, Audi Brussels SA/NV – Arbeiderspersoneel. Betreffende de uitbreiding van de flexibiliteit, 8 september 2010, p. 26.

[5] MTM: Measurement Time Method is een Amerikaanse methode die de bewegingen op één bepaalde werkpost opdeelt en berekent tot op één honderdste van een minuut.

[6] Audi Brussels S.A./N.V., 2010, op. cit.

[7] Verzadiging van de werkpost betekent de intensiteit van een taak in een bepaalde tijdspanne: een verzadiging van 73 % betekent dat een taak, waarvoor één minuut is voorzien, door een arbeider kan uitgevoerd worden in 0,73 minuut. Dit betekent voor de directie dat dan 27 % van de tijd wordt ‘verspild’.

[8] Audi Brussels S.A./N.V., 2010, op. cit.

[9] Die niet rechtstreeks verbonden zijn met productiefuncties aan de productieketting.

[10] Sociale tabel van de directie van Human Resources, 2012.

[11] In 2011 waren er 1.926 arbeiders, 446 bedienden en 460 uitzendkrachten (met inbegrip van het personeel van onderaannemer Autovision), Notulen van de ondernemingsraad van 20 december 2012.

[12] Voor een gedetailleerde analyse van het toyotisme zie Henri Houben, “Taylorisme, fordisme, toyotisme of de geschiedenis van de kapitalistische rationalisering van de arbeid”, Marxistische Studies, nr. 82 p. 49-69.

[13] Kaizen: Japans woord dat ‘continue verbetering’ betekent.

[14] Lean production betekent flexibele of soepele productie.

[15] J.-P. Durand, La chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire, Le Seuil, 2004, p. 67.

[16] J.-P. Durand, op. cit., p. 67.

[17] K. Shimizu, Le toyotisme, La Découverte, 1999, p. 35.

[18] J.-P. Durand, op. cit., p. 77.

[19] Audi Brussels S.A./N.V., Collectieve Arbeidsovereenkomst, Audi Brussels SA/NV - Arbeiderspersoneel. Betreffende de uitbreiding van de flexibiliteit, 8 september 2010, p. 26.

[20] M. Stroobants, Sociologie du travail, Armand Colin, 2e herwerkte uitgave, 2009, p. 60.

[21] Audi Brussels, Convention collective, 2010, op. cit., p. 11

[22] Filiaal van de groep VW en onderaannemer van Audi-Vorst. Autovision gaat in essentie over de stockage, de opslag en de verhandeling van de goederen die op Audi-Vorst aankomen.

[23] Audi Brussels SA/NV, Convention collective, 2010, op. cit. p. 7.

[24] M. Stroobants, op. cit., p. 46 

[25] J.-P. Durand, op. cit., p. 61.

[26] B. Peters et al, op. cit., p. 3.